다국적 기업의 경영에서 가장 어려운 문제는 사업전략 수립과 함께 정보시스 팀의 개발및 관리이다.
기업의본. 지사간의 경영활동이 조화를 이룰 수 있도록 조직을 설계해 야만정보 기술과 관련된 사업설계를 효율적으로 처리할 수 있다. 또한 회사의 지사들간은 말할 것도 없거니와 협력업체나 합작업체와도 관계개선이 가능해진다. 예전엔 기업의 경영전략과 기술전략을 따로 떼어 놓고서는 효율성을 높일 수없다고 생각했다.
반대로기업의 경영 전략과 기술 전략이 제대로 맞을 때 얻는 이점은 상당히많다는 뜻이다.
이이점 에는 경영활동에 있어서 우위선점을 비롯, 조직활성화, 효율성 제고, 그리고 정보기술의 이용확대 등이 포함된다.
다국적기업의 사업과 GIS관리전략의 올바른 접목은 투자와 협력이 수반된다 . 이와관련된 기획 담당자와 정보기술관리자는 별도의 관리와 기술개발의 책임을 면할 수 없다. 기획담당자들의 부가적인 관리책임은 여러가지이다.
지엽적인 계획을 세계적 차원의 전략적 IS개발계획과 맥을 같이하도록 국제 적 형식을 통일화하는게 기획담당자의 가장 중요한 책무이다.
또중앙집중식 넷워크를 비롯 정보관리, 기술개발과 관련된 사업들을 일일이검토하는 작업도 기획담당자의 책무로써 빼놓을 수 없다.
기업의경쟁전략수립에 필요한 국제적 넷워크구축과 넷워크의 구조적 변화가 계획전반에 미치는 영향을 평가하는 일이나 국제표준화사업의 참여와 이용하는 일도 기획담당자의 중요한 역할중의 하나이다.
이와달리 정보기술관리자가 담당해야할 역할은 무엇인가. 정보기술관리자의 책임도 기획담당자의 책무보다 결코 적지않다.
정보기술관리자는 우선 급변하는 정보기술 환경변화속에서 기업이 우선적으로 해결해야할 과제를 제대로 파악해야 한다.
물론국제적 사업전략에서 정보기술의 비중을 높일수 있는 방안이 제외 돼서는 안된다.
또세계 각국의 다양한 문화의 특성을 고려한 시스팀개발도 간과되어서는 안된다. 현재의 경영실태와 미래의 전략적 위상을 근거로 기업의 애플리 케이션 포트 폴리오 개발을 기획하거나 국제화사업차원에서 전략시스팀개발 프로 젝트의 사업적 목적을 분명히 하는 일도 정보기술자의 몫이다.
이밖에정보기술자의 역할로 *지리적.문화적 한계를 극복할 수 있는 넷워크구축 *기업의 지사의 경영활동의 효율적인 관리 *기업의 데이터 베이스의 표준화 *기업서비스의 유연성부여를 통한 변신의 촉진등도 빼놓을수 없다.
세계적인GIS추진기업으로 명성을 얻기 위해서는 단순한 기술적인 능력 발휘 이상의 다른 무엇이 필요하다. 외국 문화와 조화를 이루며 효과적 으로 영업 활동을 벌일 수 있는 능력, 최고경영진의 요구, 사업전반에 대한 폭넓은 이해와 안목등이 국제적인 GIS시스팀개발에 반드시 필요한 조건이다.
대다수의CIO들은 정보기술이 국제영업에 얼마나 심대한 영향을 미치 는지를제대로 이해하지 못한다.
사업계획과시스팀개발이 기업편의에 따라 비합리적으로 설계되어 있기 때문에 다양한 국가에서 포괄적으로 적용할 수는 없다. 따라서 본질적으로 국제 정보기술전략에 부합될 수 없다. 여기에다 종래의 시스팀들은 각양각색의 기술을 적용하고 있을 뿐아니라 정보의 호환성이 없기 때문에 국제시스팀의 구축은 그 어느 일보다 어려운게 사실이다.
70년대중반에 호환이 불가능한 시스팀으로 국제 넷워크를 추진하던 뉴욕의 한 대형 은행은 아직 까지도 대형컴퓨터 교체작업으로 허송세월을 보내고 있다. 그러나 국제 넷워크구축에는 한가지 중대한 문제가 있다. 대형 프로젝트들은 실행하는 과정상의 작업의 복잡성이 바로 그것이다. 이는 각국의 자발적인 참여에 의해 수행되는 단순프로젝트에 비해 비용과 시간이 많이 든다.
국제프로젝트의조정과 기획을 시간대별로 관리하기 더 어렵고 시스팀개발을 위한 각 전산센터방문은 업무의 효율성을 저하시킨다.
프로젝트관리책임자나부문별 리더들간의 언어소통도 시스팀개발의 저해요인 으로 작용하게 된다.
자신의업무와 파급 효과에 대한 예측불가능, 부서이동에 대한 불안감, 국별 로 다른 포상제도 등도 또 다른 장애요인으로 남아있다.
이러한상황에서 프로 젝트를 운영.관리하는 것은 결코 쉽지않다. 이를 해결 하기 위한 독특한 기술 개발이 선행돼야 한다. 이러한 점에서 볼 때 각국의 정보기술관리자들의 협력은 국제경영활동을 성공으로 이끄느냐 아니면 실패 의 나락으로 밀어 넣느냐하는 결정적인 포인트가 된다.
CIO가 기업운영에 범국가적인 비전을 가지지 않고서는 국제정보기술 전략을 실현해 나가기 어렵다. 아이러니칼하게도 다국적기업의 관리자들일수록 지역 적 권한에 대해서만 책임을 걸려고 할뿐 다른 지역에 대한 책임은 되도록 회피하려는 성향이 뚜렷하다.
다국적 기업에서는 범국가적인 차원에서 관리자의 배려가 종종 무시되는 일이 있다. 이는 정보기술자나 기획담당자의 관리책임이 지역적 사업성과에 전적으로 얽매여 있기 때문이다. 이런 경우 "국제적"이란 말은 단지 이름 좋은겉치레에 지나지 않는다.