고객차별화 매트릭스의 우측하단에 위치한 II상한에서 우리는 요구는 훨씬 다양하지만 가치화는 상대적으로 획일적인 고객 특성을 지닌 비즈니스를 만날 수 있다. 이런 경우 고객 기호와 선호의 다양성이란 특성은 오래 지속되는 원투원 관계를 개발할 수 있는 기회를 제공한다. 그러나 고객 가치화 부문에서의 다양성 부족으로 기업은 자체의 노력에 우선순위를 매기는 데 어려움을 겪을 수 있다. 2상한에는 고객에게 의류나 패션 아이템을 자체 점포를 통해서 또는 직접 판매하는 대부분의 비즈니스가 포함된다. 즉, 서점, 음반가계, 여타 정보 및 엔터테인먼트 상품의 소매 판매업체, 자동차 판매상, 그리고 납세신고 대행업체나 꽃 가계나 빌딩관리 서비스와 같은 많은 로엔드 고객 및 비즈니스 서비스들이 있다.
II상한 기업을 위한 타당한 전략은 차별적 요구를 지닌 고객들을 위해 서로 다른 제품과 서비스를 창출해내는 것이다. 전체시장 경쟁업체는 각각의 추가적인 시장 니치를 수용하기 위해 제공하는 제품과 서비스의 다양성을 높임으로써 세그먼트화한 니치 마케팅에 착수할 것이다. 만약 기업이 고객들과 개별적으로 상호작용할 수 있는 방법이 거의 없거나 전혀 없을 경우, 또는 개별적으로 대화할 수 있는 매체형태 가운데 아직도 우위를 점하고 있는 우편배달을 이용해 특정 상품이나 서비스를 판매할 때 비용이 많이 들어가는 경우 세그먼트화한 마케팅이 다른 고객에게 다른 상품을 제공한다. 효과적으로 작용하기 위해 니치 마케터는 니치 매체, 즉 다른 세그먼트를 명확히 겨냥한 광고 수단을 갖추고 있어야 한다.
컴퓨터의 힘으로 기업들은 그들 고객들을 더욱 상세히 분석할 수 있는 능력을 갖추었다. 이에 따라 고객을 위한 일련의 제품 선택 범위도 확대되는 결과를 낳았다. 그러나 비록 니치 마케터가 한 시장의 서로 다른 세그먼트에 차별적 가치를 매길지라도 주어진 세그먼트내의 개별고객의 가치는 동일하게 결정될 것이다. 니치 마케터는 실제로는 아직도 대량 마케터이다. 단지 그 대량의 크기가 점점 축소되고 있을 뿐이다.
고객차별화 전술의 한 예는 캐나다의 서점 체인인 스미스북스가 제공하는 「애비드 리더 클럽」이다. 미국 내에서 월던북스의 「프리퍼드 리더」프로그램과 유사한 이 프로그램은 현재 12만 명 이상의 회원을 거느리고 있다. 쇼핑객이 애비드 리더 클럽에 가입하면 약간의 일반적인 인구통계학적 정보가 수집된다. 즉, 나이 수입 자녀 취미 등등이다. 그러나 가장 중요한 점은 모든 구매는 추적되고 또 개별 회원에게 링크된다는 점이다. 항공사가 종종 실시하는 단골 탑승객 계획과 비교해보면 애비드 리더 단골고객 프로그램은 단골 탑승객 프로그램의 주 목적인 가치에 의한 고객 만족보다는 요구에 의해 고객을 차별화하기 위해 구성되어 있다.
이 프로그램이 반복적으로 책을 구매하는 고객의 애착심을 보상하지는 못하지만 단지 이런 점으로만 성공을 측정하는 것은 옳지 못하다. 대신에 고객이 책을 구매할 때 그들의 회원 카드를 제시하도록 고객들을 유인하기 위한 할인책을 사용함으로써 기업은 차별적 주제 및 작가에 대한 서로 다른 고객의 관심을 추적할 수 있다. 이는 예를 들어 소득세 신고를 위한 책자를 구매하는 모든 애비드 리더 회원들은 나중에 금융기획 책에 관한 홍보물을 받게 될 지도 모른다는 점을 의미한다. 또는 새로운 골프책이 출간될 경우 스미스북스는 자사의 고객 데이터베이스를 찾아 이전에 골프 책을 구매한 모든 고객들에게 개별적으로 구매 편지를 보낼 수도 있다.
II상한에서 IV상한으로 전환하기 위해 원투원 엔터프라이즈는 개별 고백의 사양과 기업이 이 고객에 대해 행동하는 방식 사이에 완벽한 피드백 루프를 설정해야 한다. 다시 말해 엔터프라이즈는 △개별고객의 요구를 기억하고 △개별고객과 비용대비효과가 높은 방식으로 상호작용할 수 있는 능력을 지니고 있어야 한다. 오늘날의 단골 고객 프로그램의 가장 큰 문제는 특히 항공여행이나 컴퓨터와는 달리 책과 같이 상대적으로 낮은 구매가격을 지닌 제품이나 서비스에 적용되는 경우, 우편배달을 이용해 고객과 상호작용하는 것은 비용이 너무 높고 효율성이 낮아 부적절하다는 점이다.
이제 고객 차별화 매트릭스에서 기업에 대한 타당한 전략은 기업에 판매하는 제품이 아니라 기업이 서비스를 제공하는 고객 기반의 성질에 근거를 두고 있다는 점을 지적할 필요가 있다. 따라서 소매 서점들은 분명히 II상한에 속하지만 서점을 찾는 모든 사람들이 서로 다른 책을 원하기 때문에 서적 출판업자 자신들은 III상한에 속한다. 출판사와 서점은 외형적으로 동일한 상품을 판매하지만 완전히 다른 고객 기반에 따라 판매하고 있다. 출판업체는 독자가 아니라 서점에 판매한다. 그리고 거의 모든 서점들은 그들 자신의 고객들을 위해 이용할 수 있는 다양한 서적을 폭 넓게 갖추기를 원하는 반면 일년에 수백 권의 책을 사는 고객이 설사 있다 해도 거의 없는 것이 사실이다. 이와 달리 일부 대규모 서점 체인들은 규모가 작고 독립적인 서적 소매상들보다는 더 큰 규모로 출판업체와 수백 번에 걸쳐 거래할 수도 있다. 다시 말해 서점의 고객들은 가치면에서는 훨씬 다양하지 못하나 그들이 서점으로부터 원하는 것을 놓고 보면 더욱 차별적이 된다. 또한 출판업체의 고객들은 출판업체에 대한 가치면에서는 상당히 차별적이나 다양한 고객들이 출판사로부터 원하는 것은 매우 유사한 성향을 띠고 있다.
만약 고객들이 기업 비즈니스가 I상한에 속할 때와 마찬가지로 그들의 요구와 가치면에서 획일적이라면 이들을 획일적으로 취급하고 전통적인 대량마케팅 접근방법을 계속 사용하는 전략이 당연하다.