오늘날 모든 기업들이 직면한 가장 공통적인 문제 중 하나는 고객 보유를 어떻게 늘리느냐는 것이다. 즉, 점차 거세지는 경쟁에도 불구하고 좀더 오랫동안 고객을 유지하고 나아가 그들을 좀더 큰 고객으로 만드는 것이 당면 과제다. 이번 장에서 우리는 어떤 한 기업이 고객 보유 프로그램을 어떻게 이해하고 이를 실행했는지를 심층적으로 살펴볼 예정이다. 우리는 우선 이 같은 프로그램이 회사의 전반적인 수익성을 어떻게 개선하는지, 또한 선별된 일단의 고객들의 애착심과 장기적인 수익성을 어떻게 동시에 향상시키는지를 살펴볼 것이다. 더 나아가 기업 조직체 내부적 갈등에 의해서, 또 장기적 이익을 중요히 여기지 않고 오로지 당면한 전술적 고객 유치 기회들에만 초점을 맞춘 기업 문화에 의해서 고객보유가 어떻게 쇠퇴해 가는지를 고찰해 볼 계획이다.
이 글을 읽으면서 독자 여러분은 자신의 경우가 MCI와는 같지 않다고 생각할지 모른다. 그러나 이 실패의 교훈은 아직도 나름의 의미를 지니고 있다.
왜냐하면 만약 당신이 당신의 엔터프라이즈 전반에 걸쳐 고객 지향적인 경쟁적 전략을 통합할 준비를 갖추고 있지 못하다면 MCI의 프로그램을 실패로 만든 조직적 문화적 장벽으로 인해 당신의 기업도 역시 패배할 것이기 때문이다. 당신의 비즈니스 형태가 어떻든 이 장에서 만나게 될 시나리오는 친숙한 모습으로 다가올 것이다.
<배경>
MCI의 장거리 비즈니스는 기업을 지원하는 곳과 소비자를 지원하는 곳 2가지 사업부로 나뉘어져 있다. 소비자 쪽에서는 「마케팅 디파트먼트」가 광고나 DM 그리고 아웃바운드 텔레마케팅 등을 사용해 신규 고객을 유치한다. 그리고 기존의 고객들에게는 동일한 매체 수단을 통해 추가적인 상품을 판매한다. 「판매 및 서비스 운영 디파트먼트」는 이 회사의 6개의 콜센터를 운영, 현재 1천만명에 달하는 현 MCI 고객들로부터의 인바운드 질의를 대부분 처리한다.
지난 1992년 MCI, AT&T 그리고 스프린트 등 3사는 신규 고객을 위한 그야말로 무제한적 경쟁체제에 직면해 있었다. 만약 미국 내에 거주하고 가구 당 소득이 3만달러 이상인 거주자는 적어도 한 회사로부터는 25달러 혹은 75달러, 또는 그 이상의 금액이 적힌 수표를 분명히 받았을 것이다. 이와 함께 「이 수표를 입금하시면 장거리 전화업체를 자동적으로 전화하게 됩니다」라는 안내서도 함께 우송됐을 것이다. 소비자쪽에서 더 해야 할 일은 없었다. 그저 수표를 입금하기만 하면 그것으로 끝이었다. 우편으로 수표를 보내는 책략은 어떤 회사가 이를 도입하든 강력한 고객 유치 수단이 되었으나 동시에 모든 업체들이 똑같이 이를 추진했기 때문에 심각한 고객 혼란을 초래했다.
이 같은 혼돈의 한가운데서 MCI의 소비자 비즈니스의 대표는 새로 임명된 「판매 및 서비스 운영」 부서장에게 고객 애착심을 증진시키는 일을 떠맡도록 지시했다. 한 간부의 말을 빌리면 MCI는 『위에서 물을 붙는 것보다 훨씬 더 많은 고객이 항아리 바닥에서 새어 나가고 있는』 것처럼 보였다. 마케팅 디파트먼트에서는 항아리에 신규 고객들을 엄청나게 쏟아 붓고 있었고, 판매 및 서비스쪽은 누수 현상을 막고 고객들을 프랜차이즈 내에 유지하라는 압력을 받고 있었다.
MCI는 다른 사람들과 같이 경쟁사로부터 동일한 유혹을 받더라도 특별히 애착심이 강한 2개 그룹의 고객들을 가지고 있었고, 이 회사가 취한 첫번째 기획안 중 하나는 이들 2개 그룹을 확장하려는 것이었다. 첫번째 그룹은 지난 91년 발족된 보유 수단인데 성공을 거둔 것으로 유명한 MCI의 「프렌즈&패밀리」 프로그램에 참가한 고객들로 구성되었다. 어떤 고객이 MCI로부터 할인을 받기 위해 일단의 친구와 친지들로 서클을 모집하는 노력을 추진할 때는 그 소집 서클에 있는 모든 고객들은 단절하지 말라는 그들 내부의 동료간 압력을 상호 겪게 된다. 두번째 그룹은 파트너 징집 고객들로 대부분 잦은 항공기 이용자나 신용카드 사용자들이다. 이들은 비행 기록이 많고 또 물건을 많이 구입하는 것 외에도 이제는 MCI의 장거리 서비스를 이용하기만 해도 보상을 받는다. 이들 고객들의 애착심은 노스웨스트 에어라인이든 아니면 시티뱅크 비자든 그들 파트너와의 돈독한 관계와 연관되어 있다.
그러나 이들 2개 그룹 외에도 MCI의 고객들은 엄청난 속도로 혼란을 겪었으며 MCI도 좀더 포괄적인 장기 전략 뿐만 아니라 단기 전술로 이 문제를 풀어 나갔다.
<「유아 사망」 문제>
당장의 전술적 문제는 어떤 특정 고객들 이탈하는 성향은 고객 보유기간의 처음 몇 달 동안이 가장 높다는 것이었다. 신규 유치한 고객들 중 70% 정도만이 3 내지 4개월 이상 유지됐다. 일부 기업의 담당자들은 이 같은 초기 고객 감소현상을 다소 천박하지만 「유아 사망」이라 불렀다. 이는 대부분의 비즈니스에서 겪는 공통된 현상이었다. 잡지나 TV케이블 업체들, 그리고 신용카드 업체들 모두 고객이 회사에 머무르는 해수에 비례해 갱신비율이 증가한다는 것을 발견했다. 그러나 MCI가 겪고 있었던 지독한 초기 감소 현상은 거의 정도를 벗어난 것처럼 보였다.
연구조사에 따르면 초기 이탈자 중 가장 많은 부문은 악명 높은 「수표 우송」 메일 프로그램이나 그 당시까지 매우 「성공적」이라고 여겨졌던 바로 그런 판촉활동을 포함, 가장 공격적인 마케팅 활동을 통해 유치한 고객들에서 나타났다. 데이터 상으로는 분명히 어떤 특정 판촉 행위에 대한 전환비율이 높으면 높을수록 그런 전환자들 사이에서의 유아사망율은 더욱 커져 갔다. 더 많은 고객을 유치하는데 초점을 맞춘 전체시장 경쟁업체에서는 절대로 발생하지 말았어야 할 이 같은 현상을 달리 표현하면 MCI의 많은 판촉 행위의 경우 「고객 유치율이 단지 너무 높았던 것이 분명했다」는 점이다.
일부 고객들은 그들의 상태를 어떤 기업의 경쟁업체들에게도 「예상」 고객으로 유지함으로써 짭짤한 수익을 얻으면서 일종의 고객 유치 「다람쥐 쳇바퀴」에서 이리저리 전환하고 있었다. 경쟁성이 강한 모든 비즈니스에서 이것은 특별한 역학은 아니었다. 전체시장 경쟁자들은 주로 자신들의 성공을 획득한 고객 기반에 따라 측정하기 때문에 각 사의 「예상」 고객들은 실제로 그들의 기존 고객들보다 기업에는 훨씬 가치가 있었다. 약삭빠른 고객들은 그 같은 가치를 그들 자신의 이익에 맞게 차별적으로 전환하는 방법을 알고 있었고 아무도 이를 나무랄 수는 없다.
어쨌든 이 같은 학습에 근거해 MCI는 자사의 총체적 고객 유치 활동을 재검하기 시작했다. 이어 곧 새로운 고객들이 수금 전 일정기간 그대로 남아 있도록 요구하는 일련의 제안을 시작했다. 예를 들어 즉각 현금화할 수 있도록 50달러짜리 수표를 보내는 대신 MCI는 고객이 이 회사와 함께 한 첫3개월 후에 50달러 상당의 증명서를 제공하는 방안을 추진했다. 이 회사는 반드시 처음 3달이 아니라 세번째, 아홉번째, 열세번째 개월 등 3가지의 자유 월별 서비스를 고객에게 시험적으로 실시했다.