커스토머 퍼스트를 운영하는 판매 및 서비스 임원은 이제 DM 캠페인에 불참계약을 하고 점차 많은 기존 고객들을 프로그램으로 유인하기 위해 아웃바운드 텔레마케팅 노력을 추진할 것이다.
이 프로그램의 목적은 그곳에 등록된 사람들에게서 상호작용과 피드백을 얻어내는 것이다. 따라서 비록 회원권이 무료이고 또 커다란 혜택이 돌아온다고 하더라도 여전히 고객이 등록하려면 전화나 우편으로 응답해야 했다. 이것은 프로그램의 핵심 부분으로 모든 사람들이 참여에 따른 혜택과 이유를 분명히 알도록 해주었다. 또한 이를 통해 MCI는 개별고객의 요구를 어느 정도 파악할 수 있었다.
이 회사의 미등록 소매 고객 가운데 95%는 참으로 다양한 제품을 우편이나 전화로 판촉하는 일반 마케팅이 판을 치는 환경에 노출돼 있었다. 그러나 고객 매니저의 업무는 고객의 포트폴리오에 따라 제공되는 모든 프로그램이 더욱 적절한 고객의 요구에 입각해 유용한 것이 되도록 보장하는 것이었다.
각 포트폴리오 매니저들은 회사의 데이터베이스 알고리듬이 고객이 자신의 포트폴리오내에서 스스로의 가치를 어떻게 끌어올렸는지 보여주는 것으로 평가받았다. 대부분의 알고리듬은 월별 총계를 기초로 했기 때문에 고객 매니저의 가장 중요한 업무는 자신의 포트폴리오에서 고객이 장거리 전화를 좀더 많이 걸 수 있는 방법을 찾아내는 것이었다. 결과적으로 여행이 잦은 부류의 사람들이 혁신적인 MCI 프로그램인 「퍼스널 800」 번호 서비스의 첫번째 대상자가 됐다. 반면 특유한 소수 통화자의 요구에 부응하기 위해 커스토머 퍼스트 매니저들은 오퍼레이터 지원 분야의 언어 능력과 인바운드 텔레마케팅을 강화하도록 경영진을 설득해야 했다.
물론 MCI가 이들 고객 그룹을 특별히 책임지는 사람을 배치하지 않았더라도 더 많은 언어 능력에 대한 필요성을 발견했을 수도 있다. 그러나 이러한 내용은 샘플을 보고 예측하는 고객 조사에서는 발견할 수 없는 매우 우연한 것이었다. 고객 포트폴리오가 구축되기 전까지는 이러한 것을 파악하는 일을 하는 사람은 없었다.
많은 노력으로 판매 및 서비스 부서는 MCI가 자사의 콜링센터를 평가하는 데 사용한 기준을 재평가했다. 지금까지 실제로 채택한 유일한 기준은 전화통화 위탁과 전화응답에 걸리는 시간이었다. 담당자들은 일반적으로 제품 판매와 콜링 플랜 외에도 매일 처리하는 콜의 수로 결정되는 그들의 「생산성」에 기반해 평가받았다. 담당자들은 더 많은 콜을 처리하기 위해 각 콜을 가능한 한 빨리 해결해야 할 필요가 있다는 것을 알았다. 따라서 감독관이 콜이 처리되는 동안에 일부 샘플을 임의로 추출해 청취하는 품질 무작위 추출 검사가 자주 있었지만 담당자들 대부분은 고객을 만족시키기 위해 시간을 내는 것보다는 콜을 완료하는 것에 대해 더 급급했다.
이것은 전체시장 경쟁자들이 공통으로 겪는 문제다. 장기간에 걸쳐 고객의 수익성을 높이기보다는 당장 문밖으로 제품을 밀어내는 데 초점을 맞춘 이들 회사는 효율성보다 비용대비 효과의 관점에서 고객 상호작용 행위를 측정하는 경향이 있다. 응답시간 측정이 반드시 고객 만족에 상응하는 것은 아니다. 이것의 큰 장점은 보고하기 쉽다는 점이고 단점은 잘못된 기준이라는 점이다. 이 문제는 다음 10장에서 고객 상호작용 관리를 논할 때 다시 다루겠다. MCI가 60초 이내에서 콜에 응답할 때 중요한 측정 기준으로 삼은 것은 통화자의 문제를 정중히 다루고 맨 먼저 해결됐느냐 여부였다. 따라서 콜링센터에서는 고객의 두번째 콜을 추적하기 시작해 맨 처음에 성공적으로 처리된 불평 및 질의의 비율에 따라 개별 담당자를 평가했다.
고객 보유를 개선하기 위한 MCI의 기획을 시각화할 수 있는 하나의 방법은 이를 엔터프라이즈 원투원 전략도에 따라 그려 보는 것이다. MCI가 고객 보유를 개선하기 시작했을 때 이 회사는 고객에 대한 제품 및 서비스면에서 전혀 유연성이 없었다. 개별 고객의 차별적인 장거리 통화 요구에 특별한 제품 및 서비스를 연결할 수 있는 메커니즘을 전혀 구축하지 않았던 것이다. 그 대신 모든 고객을 똑같이 취급했다. 비록 회사는 일부 고객은 다른 고객보다 훨씬 가치가 있다는 사실을 알고 있었지만 재무 부서 관계자들의 신용위험 분석은 별도로 하고 어떤 개별 고객의 데이터가 현재 이용 가능한지를 파악하기 위해 노력한 일은 거의 없었다.
결과적으로 MCI는 자사의 가장 가치 있는 고객을 가장 가치 없는 고객과 차별해 취급하고 상호 작용하도록 하는 능력이 없었다.
게다가 MCI가 주기적으로 자사 고객을 위해 창출해낸 다양한 콜링 플랜 제품 및 서비스 개선책을 모든 고객에게 똑같은 방법으로 제공했다. 프렌즈&패밀리를 비롯, 프렌즈 어라운드 더 월드, MCI 카드, 어카운트 코딩, 메시징, 퍼스널 800 번호서비스 등 이같은 모든 상품 혁신방안과 부가 서비스는 MCI의 일반 소매 고객에게 동일하게 판촉됐다. 이같은 판촉행위는 제품 매니저들이 관리했고 모든 제품 매니저들은 「연못 전체 낚기」를 원했다. 그래서 MCI의 임원진이 비록 고객이 하나의 거래처로서 서로 다른 요구를 한다는 사실을 알았을지라도 그들은 고객을 개별적으로 다룰 준비를 전혀 하지 못했다.