지난 한해 동안 지식관리 또는 지식경영이 어떻게 기업 내에서 생산성과 효율성의 향상을 가져다 줄 수 있는지에 대해 많은 기고와 발표가 있었다. 가트너그룹의 컨설턴트들에 따르면 2000년 말경에는 지식관리 시장이 미화 45억 달러 규모로 성장하게 될 것으로 예상된다.
또한 2003년까지는 포천 1000대 기업 중 절반 이상이 지식관리를 채택해 기업의 대응력과 혁신을 확대시키고 이러한 역량을 성공적으로 활용해 경쟁업체와의 격차를 벌릴 것이라고 내다보고 있다.
지식관리는 IBM의 성공적인 e비즈니스 전략 수행과 직결되는 개념이다. 지식관리는 지식 공동체들이 조직의 혁신·대응력·생산성·경쟁력 등을 향상시키기 위해 정보와 전문지식을 원활히 활용할 수 있도록 하는 하나의 규율(Discipline)인 것이다.
일부 정보기술(IT)업체에서는 지식관리를 단지 기술로서만 인식하고 있기도 하지만 로터스는 우리 고객이나 컨설팅 회사들도-지식관리 전문업체라면 기술뿐만 아니라 사람까지 포함하는 엔드 투 엔드(EndtoEnd) 솔루션을 반드시 제공해야 한다고 생각한다. 현재 이를 실현할 수 있는 회사는 IBM과 로터스뿐이 아닐까 한다.
IBM과 로터스는 현재 기업지식(Business Intelligence), 협업(Collaboration), 지식전수(Knowledge Transfer), 지식발견 및 매핑(Mapping) 그리고 전문지식(Expertise) 등의 5가지 핵심 기술 영역에서 여러 제품군을 제공하고 있다. 뿐만 아니라 고객의 현실적인 비즈니스 요구에 대응하는 높은 수준의 지식관리 솔루션을 제공하기 위해 이러한 요소들을 통합한 전문 서비스도 제공하고 있다. 그러나 이러한 기술의 요체는 문화 및 프로세스와 관련해 지식 공유 및 혁신이 미칠 영향의 중요성을 인식하고 지식의 창조·적용·분배를 지속하는 환경에 도입될 때에만 비로소 그 가치를 발휘할 수 있는 것이다.
지식관리를 이해하기 위해서는 우선 사람들이 어떻게 일을 하고 또 어떻게 아이디어와 정보를 공유하는가를 이해해야 한다. 우리는 일상적으로 기업 또는 조직 내에서 사람들이 서로 말을 주고받으면서, 즉 대화로 업무를 수행한다는 것을 알고 있다.
이러한 관점에서 우리는 사람들이 서로 의사 소통할 수 있는 경영 공동체를 창조하는 것이 바로 지식관리라 믿는다.
또 한 가지 더욱 중요한 요소는 데이터 정보(Data Information)와 지식(Knowledge)이라는 용어에 대한 의미의 차이를 이해하는 것이다. 이 차이를 잘 설명하는 일화가 하나 있다. 중대한 법률 문제를 처리하기 위해 수년간 헤매다니던 어떤 사람에 관한 이야기다.
그는 변호사란 변호사는 모두 찾아다녔지만 자신의 문제를 해결할 수 있는 사람은 아무도 없었다. 마지막으로 다른 변호사들이 추천한 매우 경험 많은 변호사를 만나게 됐는데 그가 문제를 설명하자 그 변호사는 바로 고개를 끄덕였다. 그가 15분 정도 상황을 설명하는 동안 변호사는 가만히 듣고만 있었다.
설명이 끝나자마자 변호사는 책장으로 걸어가 책을 한 권 뽑아들더니 책장을 넘겨 한 군데를 가리켰다. 변호사가 가리킨 곳에는 「이 문제는 이렇다」고 씌어 있었고 순식간에 그 의뢰인의 문제는 풀리게 됐다. 그는 『이런 세상에! 감사합니다. 감사합니다』고 되뇌였다. 그의 어깨를 짓누르고 있던 무거운 짐이 사라지는 것을 느꼈다. 그 후 월말이 되자 그는 2만 달러의 청구서를 받게 됐다.
그는 그 변호사에게 전화를 걸어 따졌다. 『어떻게 2만 달러나 청구할 수가 있지요? 내가 당신 사무실에 있었던 시간은 20분밖에 되지 않는데.』 그러자 변호사는 조용히 대답했다. 『제가 청구한 금액은 선생님이 제 사무실에 계셨던 시간에 대해서가 아닙니다. 제가 2만 달러를 청구한 것은 어떤 책을 찾아보면 좋을지 권해 드릴 수 있었던 제 20년간의 경험에 대해서였습니다.』
어떤 책을 찾아보아야 할지 아는 것-지식은 바로 이런 것이다. 정보는 책 안에 들어있는 것이며, 지식이란 어떤 책을 보아야 할지 아는 것이다. 지식은 수년 동안 쌓아온 통찰력·직감·경험·지혜 등을 통틀어 말한다. 문제는 실제로 중요한 지식은 사람들의 머릿속에 들어 있다는 점이다.
이에 대한 또 다른 견해는 정보가 기록돼 눈으로 볼 수 있는 명시적 지식(Explicit Knowledge)과 사람의 머릿속에 들어있는 경험을 통한 묵시적 지식(Tacit Knowledge)을 구분해서 보는 것이다. 어떤 사람들은 지식관리는 정보를 검색하고 분석하기 위한 훌륭한 툴이라고 주장하지만 이러한 주장은 묵시적 지식이 가지는 중요성을 완전히 무시하는 것이다. 묵시적 지식은 기록될 수 없기 때문이다. 한 사람이 세계 최고의 검색 엔진을 가질 수는 있지만 그 검색 엔진은 조직 내의 묵시적 지식까지 찾아내지는 못한다. 따라서 만일 이 글을 읽는 독자가 지식관리가 정보를 찾고 검색하고 분석하기 위한 훌륭한 도구일 뿐이라는 생각을 가지고 있다면 지식관리란 기존의 기술이 용어만 새롭게 바뀐 것일 뿐이라는 개념에서 벗어나지 못하게 될 것이다.
그러나 우리의 지식관리에 대한 주제를 묵시적 지식까지 포함해 확대해보면 지식관리는 실제로 전혀 새로운 개념이 된다.
협업 컴퓨팅에서 쌓은 15년간의 경험을 지식관리에 적용해온 로터스는 진정한 지식관리 솔루션과 서비스를 제공하는 데 있어 독보적인 입지를 차지해 왔다. 로터스와 IBM이 정의하는 지식관리라는 개념에는 지식관리 솔루션이 시장에 출시되는 데 있어 그 토대가 되는 5가지 핵심 요체, 즉 비즈니스 인텔리전스, 협업, 지식전수, 지식발견 및 매핑, 전문지식이 포함된다.
기업지식, 즉 비즈니스 인텔리전스는 명시적 지식을 의미한다. 이는 데이터 간의 새롭고 중요한 관계를 찾아내기 위해 대용량의 데이터를 조합하고 조사하는 데 중점을 두고 있다.
소비자의 구매습관을 통해 이 프로세스를 실행한 사례로 한 대형 소매점에서 아기 기저귀를 사는 남자들은 종종 동시에 맥주도 함께 산다는 사실이 밝혀진 것을 들 수 있다. 이는 이 소매점이 원래 조사하려고 했던 바는 아니었지만 그 상관관계가 밝혀지고 이 지식을 효과적인 새로운 판촉방식에 적용하자 경쟁업체를 훨씬 추월해 앞서 나가게 된 것이다. 많은 측면에서 비즈니스 인텔리전스는 사물과 관련돼 있다.
그러나 지식관리의 두번째 요체인 협업은 사람과 장소에 관한 것이다. 로터스에 있어서 협업이란 사람들이 현재 자신이 소재한 장소에 관계없이 효과적으로 협력할 수 있는 환경을 조성하는 것을 의미한다. 그리고 우리는 이러한 제품 세트를 로터스 노츠에 내장된 그룹웨어로 정의했다.
필자는 지금 현대의 경영자들과 기술을 위해 이 글을 쓰고 있기 때문에 로터스 노츠 및 도미노가 시장에서 거둔 눈부신 성공이라든가, 직원들이 기업 및 엔터프라이즈 전반에 걸쳐 협력함으로써 얻게 되는 이점에 대해서는 굳이 강조하려 하지 않는다. 그룹웨어를 통해 즉각적으로 협력하고 데이터를 공유할 수 있는 능력을 갖춘다는 것은 명시적 지식과 묵시적 지식을 공유하는 획기적인 툴세트를 갖게 된다는 것을 의미하는 것이다.
지식관리의 세번째 요체인 지식전수는 현재 세계 전역에서 폭발적으로 확대되는 분야다. 지식관리에 있어 지식전수는 다른 사람들을 쉽게 가르치는 수단 혹은 그들이 조직 내에서 묵시적 지식 분야를 스스로 학습하도록 하는 것을 뜻한다. 글로벌 엔터프라이즈, 즉 지구촌 기업 환경 전반의 IT 인프라에 이를 적용시킬 경우 원격 분산 학습(Distance Learning) 또는 웹 기반 강의 및 교육이 되는 것이다. 원격 분산 학습은 대학은 물론 기업의 교육 부서에서 새롭게 부상하고 있다.
지식관리의 네번째 요체는 지식발견 및 매핑으로서 지식 내에 존재하는 구조를 발견하기 위해 혹은 지식에 구조를 부여하기 위해 지식의 실체를 조사하는 것이다. 이런 방식으로 문서를 클러스터링 및 분류하고 시각화 툴을 통합함으로써 문서들이 구조의 어느 부분에 적합하고 서로 어떤 연관성을 가지는지 설명하게 된다.
이것은 기업이 특정의 목적과 목표를 달성하기 위해 필요한 묵시적 지식을 발견·공유·획득하기 위한 적합한 로드맵을 구상하도록 하는 데 필수적인 지식관리의 기술적 인프라 측면이다. 이 툴은 또한 기업 내에서 서로 다른 여러 영역에서 다양한 목표들을 달성하는 데 이용할 수 있어야 하기 때문에 그 유연성이 매우 뛰어나다.
IT업계를 변혁시킬 수 있는 잠재력이 가장 크다고 생각되는 다섯번째 요체, 즉 전문지식은 기업이 알고 있는 것의 대부분이 묵시적 지식이며, 이러한 지적 자산은 대부분 직원들의 머릿속에 존재하기 때문에 명시화될 수 있는 부분이 상대적으로 적다는 전제를 바탕으로 한다.
이들의 머릿속에 존재하는 것은 전문지식이며 이것이 바로 지식관리의 다섯번째 요체인 것이다.
전문지식에 대한 지식관리의 과제는 특정한 문제를 해결하는 데 있어 시간이 주요 사안인 경우 이를 파악하고 구성해 조직 내의 모든 이들이 이를 활용할 수 있도록 하는 것이다. IBM과 같은 기업이 가장 좋은 사례가 될 것이다.
IBM의 직원은 전세계적으로 약 30만명에 이르는데 필자는 IT와 관련해 발생할 수 있는 어떠한 문제에 대해서라도 전세계 IBM직원 중 누군가는 그 해결방안을 가지고 있을 것이라고 확신하기 때문이다. 로터스는 이 분야에서 협업 프레임워크를 기반으로 하는 전자회의 기술을 이용해 이룩한 업적에 대해 자긍심을 갖고 있다. 또한 내년에는 이 다섯번째 요체에 더욱 주력해 나갈 것이다.
많은 제품이 심지어 컴퓨터 시스템까지 일상용품이 되어버린 현대에 있어서 하나의 기업이란 알고 있는 것과 알고 있는 것을 어떻게 조화롭게 이용할 것인가 그리고 얼마나 빨리 새로운 것을 알 수 있는가에 대한 능력을 모두 합한 것에 지나지 않는다고 말할 수 있다. 이 모두는 그 조직이 살아남을 수 있도록 하는 고유 요소를 제공하며 또한 미래의 자원 또는 매출, 수익을 보장할 수 있는 요소를 제공한다.
이것이 바로 지식경제가 가져올 결과일 것이다. 현재 우리 스스로도 이미 그 안에 들어있음을 알게 된 이 지식경제에서 기업들은 각자 고유의 영역에서 전문지식을 팔고 있으며, 이 기업들의 미래는 경쟁업체의 전문지식에 효과적으로 대응하고 또한 새로운 영역의 전문지식을 개척할 수 있는 능력에 좌우될 것으로 믿는다.