맥도널드의 경우와 마찬가지로 우리가 의뢰인과 함께 디지털 전략을 개발할 때마다 밝혀진 것은 기술의 일부분이라도 모든 전략이나 사업의 미래에 결정적인 영향을 미친다는 사실이다. 그러나 기업들이 이 도구를 가지고 지금 무엇을 하고 있는지를 들여다보면 십중팔구는 아무것도 하고 있지 않다는 점이 우울하게 만든다. 경영진은 새로운 기술을 진지하게 받아들이지 않고 정보시스템 전문가들은 이 기술에 대해 아무 정보도 갖고 있지 않다. 아무도 그것에 관심을 기울이지 않고 있는 것이다.
해결책은 분명하다. 숙제를 하는 것. 당신의 사업과 아주 밀접한 관련이 있는 기술에 대해 확신이 없다면 먼저 그것을 배우는 것부터 시작하는 것이 좋을 것이다. 글로벌 통신망이 당신의 미래 전략에서 핵심이라면 당신은 글로벌 통신망과 인터넷에 정통해야 한다. 만일 전자상거래가 당신이 현재의 시장을 구하거나 몇 년 후 세계시장으로 진출하려고 하는 유일한 방법이라면 지금 당장 전자상거래가 아직 성숙하지 않았다고 해서 눈을 감아버리면 안 된다. 우선 당신에게 필요한 무엇이 없었는가를 파악하라. 전자결제시스템? 대규모 접속? 광대역 통신망? 보안? 모든 사람들이 이러한 미래 애플리케이션에 대한 실험을 추진하고 있으며 당신도 그들의 일부가 되는 것을 고려해 봐야 한다. 그렇게 못하겠다면 적어도 그들이 거친 과정이라도 따라 가야 한다.
「고통스럽도록 명백한」 제휴 리스트 또한 곧 떠오를 것이다. 우리는 중요한 기술에서와 마찬가지로 당신에게 디지털 전략 워크숍을 갖는 동안 계속 얼굴을 내 비치던 사업 파트너들과의 관계에 대해 걸음을 멈추고 진지하게 생각해 보라고 권한다. 만일 그들이 상위 1%내에 드는 당신의 고객이라면 당신은 지금 그들과 어떤 관계를 맺고 있는가? 그들이 누구인지 알긴 아는가? 만일 중간업자의 소멸을 피하는 유일한 방법이 상위 단계의 공급업체와 활발한 관계를 유지하는 것이라고 확신한다면 지금 무엇을 하고 있는가? 그들에게 당신의 전자우편이나, 음성 사서함, 또는 다른 중요한 시스템에 대한 접근을 허용하고 있는가? 핵심기술 업체와의 관계를 현재 정보 시스템 부서나 심지어 구매 부서에 맡기고 있지는 않은가?
맥도널드와 VEBA 모두 지속적으로 디지털 전략을 다듬고 실행하고 있기 때문에 두 회사의 이야기에서 배울 교훈은 몇개 더 있다. 맥도널드는 당초 프로젝트의 뿌리가 정보시스템 부서의 구상에서 나왔다는 점으로 인해 어려움을 겪었다. 칼 딜의 용기와 헌신 덕분에 프로젝트는 경영진들의 눈에 들게 되었지만 눈에 들었다는 것이 소유하게 되었다는 의미는 아니다.
프로젝트가 전략적 구상이 아닌 기술적 구상의 범주로 규정되자 팀은 운영상대와 새로운 아이디어를 교류하고 개발하는 데 어려움을 겪게 되었다. 경영진에게 익숙해 있던 기술 프로젝트의 가시적인 성과가 나오지 않자 노력은 난관에 부딪히게 되었다.
VEBA의 경우 울리히 하트만은 프로젝트를 시작하기 전에 팀이 조직적 또는 문화적 장애물들을 만날 것이라고 예상했지만 그 방식과 장소에 대해서는 정확하게 알지 못했다. 하지만 프로젝트팀은 VEBA의 새로운 정보통신기업이 다른 자회사들과 협력하는 데 어려움을 겪고 있다는 점을 알아차렸고 이 문제를 경영진 차원의 시각으로 끌어 올렸던 하트만 최고 경영자의 강력한 시정조치로 지금은 해결되었다.
VEBA에서의 전반적인 해결책은 회사의 기획기능에 초점이 맞춰졌다. 기획부서는 디지털 전략 개발과정에서 주도적인 역할을 했고 지금도 계속 실행과정을 지휘하고 있다. 이 부서는 회사 내부의 정보장벽을 허물고 기술이 허락하는 한 광범위한 의사소통 채널을 확보해야 한다고 부르짖고 있다. 그 결과 VEBA는 지속적으로 열리는 가상 「정신 회의」를 시작했다.
킬러앱을 풀어놓는다는 것은 아이디어를 실험 가능한 가설로 만드는 과정만을 요구하는 것이 아니다. 맥도널드와 VEBA의 사례에서 알 수 있듯이 프로젝트 기간에 경험한 아이디어와 정보교환에 대한 열린 태도를 끊임없이 만들고 실행하는 능력도 요구된다. 또 디지털 전략을 하나의 프로젝트에서 운영모델로 전환시키는 것도 필요하다. 이 글의 나머지 부분은 기업이 그러한 전환을 어떻게 이루어 나가는지에 대해 이야기할 것이다.