기업이 장기적으로 필요한 IT전문 기술 자원에 대한 판단을 하는 것은 그 자원을 관리하는 프로젝트의 작은 부분에 지나지 않는다. 다음 단계에는 내부적으로 소싱할 것과 외부에서 소싱할 것을 결정해야 한다. 기업은 소싱을 결정하는 각종 요소을 이해해야 정확한 결정을 내릴 수 있다. 기업은 점차 외부 소싱을 늘리고 있다. 대부분의 내부 조직들은 능력을 조정하고 역할과 서비스를 향상시켜 기업내 입지를 강화하는 반면 거의 모든 외부 서비스 업체들은 조직적으로 포트폴리오를 넓히면서 다양한 서비스 요구를 충족시키기 위해 고객, 다른 업체 등과의 협력관계 수립을 모색하고 있다.
업체 입장에서 보면 일반적인 서비스 설명만 가지고는 어느 업체가 어느 서비스에 적합한지를 판단하기 어렵다. 모든 소싱은 사업상의 필요를 바탕으로 해 결정해야 한다. 소싱 전략은 기업의 목표를 달성하기 위해 내부 및 외부 자원과 서비스를 적극적으로 규정하고 통합하는 시나리오, 사업계획, 업무지시 및 결정사항 등을 하나로 묶은 집합체라고 할 수 있다.
내부적인 것이건 외부적인 것이건 간에 서비스 업체나 조직은 모두 시기와 장소에 크게 좌우되는 독특한 특성을 갖고 있다. 서비스업체들은 상황에 따라 발전하면서 능력이 변화된다. 따라서 소싱은 기업 전체 차원과 사업 단위 차원 등 두가지 차원에서 결정해야 한다. 기업 전체 차원에서는 경영층이 종합적인 소싱전략을 세우고 사업 단위 차원에서는 전체적인 전략의 틀 안에서 특정 업무의 목적을 위해 특정시기, 장소 및 필요에 따라 결정해야 한다.
소싱시장은 새로 시작하는 사업, 기술의 지속적인 발전, 새로운 형태의 서비스 및 그에 대한 수요 등으로 인해 매일 변화한다. 일반적으로 소싱은 하나의 내부적 소싱과 네 개의 외부적 소싱 등 모두 다섯 개의 소싱으로 구분할 수 있다.
△내부 스태프=이것은 보통 기업 자체내 업무만 처리한다. 이 경우 기업내 문화의 이해와 공유, 자체내 IT기술 및 응용 프로그램의 숙지, 정보흐름의 파악, 사회 및 지식 네트워크에 대한 접속, 민감한 정보처리에 대한 신뢰 등의 장점이 있을 수 있다. 그러나 최신 전문 기술의 결여, 우물안 개구리 같이 좁은 시야, 재배치의 곤란, 변화에 대한 거부감, 단일 기업내 경험 등의 단점이 있다.
△인력 및 프로그래머 제공 업체=이들은 프리랜서 또는 전문인력을 통해 서비스, 지식, 전문 기술 등을 필요한 때에만 제공하되 그밖의 다른 의무나 책임은 지지 않는다. 이 경우에는 신속한 확보, 광범위한 전문 기술 자원, 충원 자원 확보 가능 등의 장점이 있으나 높은 비용, 이중고용 문제, 지식의 손실, 업무처리의 저하, 동기 부족, 소속감 결여, 정규직원들과의 부조화, 관리시간 및 비용 증가 등의 문제가 있을 수 있다.
△컨설턴트=컨설턴트는 관리업무의 재구축 및 변경을 통한 전략, 업무처리 절차, 프로젝트 개발 및 시행을 지원하는 한편 조직의 기획 및 직원 평가 등의 역할을 한다. 장점은 지식의 확보, 많은 사람의 접촉, 유사한 문제를 해결할 수 있는 기초 경험 확보 등이다. 반면 단점은 높은 비용, 고객의 기대와 공급업체 현실과의 거리, 공급업체 고객에 대한 이해부족, 사후 지원의 부족 등이 있을 수 있다.
△시스템통합(SI)업체=복잡한 대규모 프로젝트를 추진하고 이들을 새로운 하드웨어, 패키지 소프트웨어, 주문 소프트웨어 및 통신 네트워크 등과 통합하는 역할을 담당한다. 기업은 프로그램을 관리하는데 SI업체에 크게 의존하게 된다. 이 경우의 장점은 전문 기술, 대규모 프로그램 및 프로젝트 관리의 기초 경험, 사업, 업무처리 및 기술부문의 경험 등의 확보다. 그러나 이 경우는 SI업체와의 관계가 지속돼야 하고 그것이 중단되면 지식자산을 회수해갈 우려가 있다.
△아웃소싱업체=이것은 기업의 IT기능의 일부나 업무처리 절차를 일괄 담당하도록 용역을 주는 것을 의미한다. 이 경우 규모의 경제, 효율성, 비핵심업무 부담의 경감 등 장점이 있다. 그러나 불확실한 비용절감효과, 공급업체로 이전된 고객업체 직원의 반발, 서비스 수준 입장차이 등의 문제점이 있다.
기업은 각각의 외부 소싱의 특성, 위험도, 비용 등을 비교 분석하는 평가서를 작성해야 한다. 위험도와 비용도 중요한 평가 요인이지만 특성을 인력, 팀 및 서비스의 목적 등 세 가지로 구분해 좀 더 신중하게 평가할 필요가 있다.
△인력=서비스에 필요한 전문 기술, 사업 및 기업에 관한 지식, 개인의 자질 및 대인관계 등을 평가해야 한다.
△팀=사업목적과의 부합, 혁신능력, 정보시스템 조직이나 기업 등과의 광범위한 통신 및 관계, 추진력 및 관리, 기업문화 등을 평가해야 한다.
△서비스의 목적=업무추진의 유연성, 추진 속도, 품질 및 효율성 등을 검토해야 한다.
경영인들은 이러한 문제의 중요성을 과소 평가해서는 안된다. 아웃소싱을 잘못 선택하면 수년동안 부정적인 반작용을 일으키게 되는 반면 적절하게 선정하면 사업목적을 달성할 뿐 아니라 주요 사업을 강화할 수 있게 될 것이다. 그러나 적절한 결정을 내리려면 종합적인 아웃소싱관련 방침을 정하고 장단점을 확인한 다음 사업목적을 이해하고 소싱 형태 등을 조사해야 한다. 건실한 이해와 평가를 해야 적절한 결정을 내릴 수 있다.