최근 온 국민을 열광케 하고 있는 한국 축구 대표팀의 선전은 몇몇 뛰어난 선수들에 의한 것이 아니라 운동장을 뛰는 선수들, 이들을 지휘하는 감독, 장 내는 물론 장외에서도 열렬한 응원을 보내는 국민들의 의지가 결합된 것이라고 한다. 이른바 시너지 효과인 셈이다. LGCNS(대표 오해진)가 매달 발행하는 ‘고객을 위한 가치창조(6월호)’에 게재된 ‘업무 성과 향상의 열쇠, 시너지’를 소개한다.
얼마 전에 우리나라의 부가가치 노동생산성이 미국의 46%에 불과하다는 조사결과가 나왔다. 이는 OECD 회원국 중 최하다. 노동생산성이 낮다는 것은 투입된 노동량에 비해 산출이 적다는 것을 뜻한다.
사실 우리나라의 직장인처럼 직장에서 오랜 시간을 보내는 나라도 드물다. 그럼에도 노동생산성이 떨어진다는 것은 결국 장시간 열심히 일하고도 그 성과는 턱없이 낮다는 것을 보여준다.
이러한 현상의 원인은 여러가지가 있겠지만 필자는 그 중 하나를 ‘시너지’ 활용이 적기 때문이라고 본다. 시너지란 둘 이상이 함께 일해서 얻은 결과가 각각 일해서 얻은 결과보다 양적 혹은 질적 측면에서 더 좋을 때 창출된다.
예를 들어 오른팔로 70㎏, 왼팔로 30㎏의 물건을 들어 올리는 사람이 두 팔을 이용했을 때 150㎏을 들어 올리는 경우에는 50㎏의 시너지가 창출됐다고 볼 수 있다. 마찬가지로 250㎏의 하중을 견뎌내는 목재 받침의 경우 두 개를 받치면 500㎏이 아니라 2000㎏의 하중을, 셋을 합하면 750㎏이 아니라 3500㎏의 하중을 견뎌냄으로 14배의 시너지 효과를 낼 수 있게 된다.
그렇다면 우리가 이러한 시너지를 제대로 활용하지 못하는 이유는 무엇이고 어떻게 해야 조직의 생산성을 향상시킬 수 있을까.
첫째, 조직원들이 각자의 개성을 드러낼 수 있도록 장려해야 한다. 우리나라 조직들은 오랫동안 비슷한 학력과 자격을 가진 사람들을 선발하는 데 열중하느라 개인의 독창성을 우대하는 풍토가 정착되지 못했다. 그러다보니 자신과 생각이 다르면 무조건 틀린 생각으로 낙인찍는 경우가 많다. ‘다르다’와 ‘틀리다’를 혼동한 것이다.
몇년 전 일본의 자동차 회사 닛산과 도요타를 비교 분석한 전문가들은 닛산이 도요타보다 경쟁력이 떨어질 것임을 예측한 적이 있다. 그 이유는 닛산의 임원들은 85% 이상이 도쿄대 출신으로 모두 비슷한 사고방식을 갖고 있기 때문에 생산성이 오히려 떨어지는 반면 도요타 임원진은 다양한 대학 출신들이 서로의 차이점을 상호 보완하면서 높은 시너지를 발휘하는 것으로 평가됐기 때문이다.
둘째, 조직원들이 서로 상부상조하며 상호간에 원활한 커뮤니케이션이 이뤄져야 한다. 상대방, 특히 부하의 의견을 경청하지 않거나 무시하는 조직에서는 시너지를 기대하기 힘들다. 상사의 압력에 굴복해 윗사람의 생각을 그대로 수용하지 않으면 안되는 권위적인 조직, 지나친 경쟁의식으로 서로 신뢰하지 못하고 ‘상대가 져야 내가 이긴다’는 사고방식에 물들어 서로 진솔한 대화를 나누지 못하는 조직에서는 시너지가 나올 수 없다.
결국 우리나라의 조직들이 기존 인원으로 지금보다 두 배, 세 배의 업무성과를 내려면 시너지를 창출하는 문화를 만들어야 한다. 세계적인 피아니스트 80명이나 바이올리니스트 80명만으로 구성된 오케스트라보다 각기 다른 악기 연주자들이 모일 때 아름다운 화음을 만들어낼 수 있는 것처럼 말이다.
<김경섭 한국리더쉽센터 사장>