◆존 그래이엄(John Graham) 플레시먼힐러드 CEO grahamj@fleishman.com
문화란 만질 수도, 볼 수도 없다. 가방 안에 넣을 수도 없으며, 노트북에 저장할 수도 없다. 하지만 문화는 분명 존재한다. 고객은 우리가 기업 문화를 보유하고 있을 때와 그렇지 못할 때를 알고 있다.
물론 우리가 가꾸고자 힘쓰는 것은 어떤 특정한 형태의 문화다. 그것은 실제로 우리의 사업 목표를 지탱해주고 성취하는 데 큰 도움이 된다. 필자는 그것을 바로 ‘성공의 문화’라 부른다.
성공의 문화는 영감을 불러일으켜야 한다. 하지만 영감의 맹점은 그것이 분명한 한계를 가진다는 점이다. 우리는 직원들이 최상의 업무성과를 내고, 자기 분야에서 최고가 됨으로써 타의 규범이 되는 기업으로 만들어야 한다는 영감에 호소한다. 성공의 문화는 그런 영감을 지탱해주고 한 발 더 나아갈 수 있는 환경을 조성해준다.
하지만 영감은 성공의 문화를 저해하는 행동에 대한 냉엄함과 균형을 이뤄야 한다. 우리는 냉엄하다는 것에 불편함을 느끼기도 하지만 종종 고객과 회사, 임원과 직원, 직원과 직원 사이 등 모든 비즈니스 관계에서 특정 행동이 용납돼서는 안될 경우에 부딪친다.
따라서 성공의 문화는 우리가 가장 높은 목표에 도달할 수 있도록 영감을 불어넣어주는 한편 행동에 대한 분명한 기준을 제시해야 한다. 경영자로서 우리는 직원들에게 영감을 불어넣어주고, 또 기준을 따르도록 할 책임이 있다.
또한 성공의 문화는 동기를 부여할 수 있어야 한다. 목표를 높이 설정하는 것과 그 목적을 달성하도록 사람들에게 동기를 부여하는 것은 다른 문제다. 이제 직원에 대한 동기 부여는 하나의 산업을 형성하는 단계에까지 이르고 있다.
USA투데이는 최근 ‘회사가 직원들의 동기를 부양하기 위해 수십억달러를 들여 불을 지피고 있다-하지만 결과는 별볼 일 없다’라는 헤드라인으로 이런 현상에 대해 보도했다. 여기서 ‘불’은 단순한 은유가 아니다. 이는 직원들이 동기를 찾아 헤매느라 실제로 맨발로 뜨거운 불구덩이 위를 걷고 있음을 의미한다.
대개 성취 동기가 높은 직원은 성공을 향한 바람과 열정을 지니고 있다. 이들은 이미 성공적인 업무수행을 원하고 있고 성공의 사다리를 오르다 동료에 밀려 굴러 떨어진다 해도 마음을 바꾸지 않는다.
경영자로서 우리는 두 가지 일을 완수해야 한다. 한 가지는 동기 부여가 확실한 사람을 채용해야 한다는 것이고, 다른 하나는 그들이 계속 동기를 유지할 수 있는 방안을 모색하는 것이다. 동기를 부여하기 위해서는 강한 연대의식을 형성하는 것이 가장 좋은 방법이다. 우리는 항상 최고가 되기를 원하지만 동시에 무언가 우리보다 큰 실체의 일부가 되기를 원한다.
이 같은 바람은 기업 규모와 관계없이 한 조직의 구성원이라고 느낄 때 충족된다. 그리고 단순한 집합체를 살아 있는 팀으로 바꾸기 위해 열린 의사소통보다 더 좋은 방법은 없다.
사람 자체뿐만 아니라 그들의 생각까지 존중되는 사무환경을 조성하고 단순히 일이 어떻게 돌아가나 하는 것 이상으로 부하직원에 대해 조금이라도 알고자 각고의 노력을 기울여야 한다. 지속적으로 팀원에게 기회의 문을 열어줘 그들의 생각을 공유하고 그들이 결정과정에 동참할 수 있도록 유도해야 한다.
그러나 가장 중요한 사실은 훌륭한 문화는 성공으로 이어질 수 있음을 입증해야 한다는 점이다.
성공의 문화는 우연히 생기는 것이 아니다. 이는 적당한 신입사원을 찾을 때까지 꾹 참고 오랫동안 빈 자리를 내버려두는 것을 의미한다. 그리고 서로의 가치가 다를 때는 직원이나 고객과 서로 다른 길을 가는 것을 의미하기도 한다. 직원들이 능동적으로 업무를 수행할 수 있도록 도움이 될 만한 기술적 수단에 투자하는 것을 포함한다는 점도 명심해야 한다.