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■세계화-로컬화, `초일류`로 가는 `수레바퀴` ■
“현대사회에서 지속적인 성장기업이 되기 위해서는 전세계를 무대로 기업활동을 벌이는 글로벌 기업이 돼야 하며, 글로벌 기업이 되기 위해서는 성공적인 글로벌화(세계화)와 로컬화(현지화) 정책이 필수요건이다.”
이 명제는 글로벌 경영을 강조하는 세계적 경영이론가들의 공통된 의견을 종합한 것이며 실제 세계적 기업들이 펼치고 있는 경영의 공통분모이기도 하다.
자국내에서만의 기업활동으로는 성장에 한계가 있으며, 전세계로 기업의 영역을 확대해야 한다는 이러한 글로벌 기업경영 이론은 더이상 새로울 것도 부인할 이유도 없는 진실이 됐다.
글로벌 기업이 되기 위한 필수요건 또한 세계화와 현지화의 적절한 조화라는 것에 어느 누구도 단서를 달지 않는다.
열려 있는 글로벌 경영 마인드와 전세계 경제 흐름의 큰 맥을 볼 수 있는 혜안이 바로 세계화라면 현지화는 두가지로 나눠 해석할 수 있다.
하나는 자국만의 독특한 문화적 장점을 최대한 담보하는 것이고 또 하나는 진출지의 특수한 환경과 그 곳의 문화에 적응하는 것이다.
글로벌 기업을 꿈꾸는 기업들을 위한 세계화 전략과 현지화 전략. 이것이 21세기의 산업환경이며, 기업 경영환경임은 부인할 수 없는 사실이다.
◇IT를 적극 활용하라=현재 국내 대다수 대기업들은 글로벌 기업으로 성장했거나 성장하고 있는 과정에 있다. 해외 곳곳에 현지법인을 설립하며, 이들과의 네트쿼크 연결로 인한 시너지효과를 높이기 위해 인프라 개선에 진력하고 있다. 이러한 인프라 구축의 핵심으로 IT의 활용은 필수적이다. 대기업들이 전세계 판매·생산 라인에 전사적자원관리(ERP) 시스템, 전사포털(EP), 글로벌 공급망관리(SCM) 시스템 등으로 연결해 글로벌 경영의 네트워크 인프라 구축을 기본으로 삼고 있는 것을 보면 알 수 있다.
◇글로벌 인재 양성=글로벌 기업으로서의 경쟁력을 갖추기 위해서는 역시 이를 수행하는 사람이 글로벌화돼야 한다. 특히 학연·지연·연공서열식 인사관리는 글로벌 인재양성에 가장 큰 걸림돌로 작용한다. 지난 월드컵에 우리가 히딩크 감독으로부터 얻은 교훈에서도 알 수 있듯이 철저히 능력주의에 입각한 인사시스템을 도입하고 글로벌 수준의 인력풀 관리를 통해 국경을 초월한 인재확보와 체계적인 글로벌 인재 육성 프로세스 확립에 전력을 투구해야 할 것이다.
◇기술 표준화는 글로벌 경쟁력=기술표준화는 산업발전, 기술발전, 이용자 보호 등을 위해 절대적이다. 갈수록 첨단기술 개발 경쟁이 가열되고 있는 상황에서 남보다 앞선기술로 기술표준화를 이룩하는 것은 글로벌 기업의 절대조건 중 하나다. 기술표준화는 생산비용 절감, 시장개방에 대한 효율적 대응, 해당분야의 세계 표준화 주도 유리 등의 장점이 있다. 기술표준화를 주도한다면 시장에서 절대적 영향력을 행사할 수 있기 때문에 이를 간과해서는 글로벌 기업으로의 성장을 바라보는 것은 점점 더 어려워질 전망이다.
◇한국적인 것이 경쟁력이다=국내 기업의 특성과 서구 선진기업의 특성은 기업문화부터 다른 게 사실이다. IMF 외환위기 이후 많은 기업이 서구 선진기업의 문화를 배우자며 그들의 경영방식이나 마케팅 방법 등을 도입하는 데 열을 올렸다. 반면 우리문화와 상충되는 부분도 많아 오히려 부작용을 불러 일으키기도 했다. 하지만 우리가 알아야 할 사실은 국내에 진출한 많은 다국적 기업이 혀를 내두르는, 국내 기업만의 독특한 문화가 존재한다는 것이다. 그들이 단시일내에 절대 따라할 수 없는, 하지만 배우고 싶어하는 국내 기업문화만의 장점은 수없이 많다. 이를 간직한 채 서구 기업의 장점을 도입한다면 어떤 세계적 기업과의 경쟁에서도 뒤지질 않을 것이다.
◇현지에서는 현지문화에 적응하라=현지에 적응하지 못해 세계적 기업이라는 명성이 무색할 정도로 실패하는 기업을 종종 볼 수 있다. 이는 현지화 정책수립에 실패했기 때문이다. 사업진출 지역에 맞는 시스템을 선택하고 현지업체와 인력을 효율적으로 이용하지 못했기 때문이다.
최적의 현지화 정책수립을 위해서는 현지 사업자와의 제휴 등을 통해 윈윈전략을 추진해야 하며 이를 위해 해외정보 수집 및 활용 시스템을 조기에 구축해야 할 필요가 있다. 또한 현지국의 국민성·문화·풍속을 이해하는 현지친화적 사업전개도 필요하다. 현지국 지역사회의 경제적인 기여뿐만 아니라 교육·문화·기술 등의 발전에 공헌한다는 이미지를 심어주는 것도 하나의 방법이다.
특히 한국기업은 해외 현지문화를 무시하고 한국적 사고방식으로 해외 사업체를 운영하는 경우가 많은데 이는 가장 경계해야 하는 요소로 지목된다.
◇세계적 브랜드를 키워라=이제 소비자는 제품을 고를 때 그 무엇보다 브랜드를 찾는다. 구치·아르마니·루이비통·샤넬·카르티에 등 이른바 명품을 비롯, 소니·노키아·모토로라 등 정보통신 분야에서도 브랜드 자체의 마케팅력은 값어치를 상상하지 못할 정도록 거대하다.
특히 글로벌 경쟁체제에서는 한 국가 내에서의 브랜드 인지도는 별로 중요하지 않다. 글로벌 브랜드를 육성하기 위해서는 전세계적으로 동일한 광고 테마·브랜드·로고를 사용하는 것이 필수적이며 상당한 시간이 소요되기 때문에 당장 큰 효과가 없더라도 인내심을 갖고 지속할 필요가 있다.
<유병수기자 bjorn@etnews.co.kr>
■기고: 기본 전략은 이렇게-이동희 삼성SDS 해외사업팀장(사진) ■
국내 대형 시스템통합(SI)업체의 해외진출이 가속화되고 있다.
이러한 대형 SI업체의 해외 진출 배경에는 국내의 경쟁 격화로 인한 수익성 악화가 크게 작용했다. 지난 99년 국내 SI업체는 150개였으나 2001년에는 190개로 급증함에 따라 몇 개의 대형 공공 프로젝트를 두고 치열한 수주경쟁을 전개했다. 이는 결국 저가 출혈 경쟁을 심화시켰고 경상이익률이 4%선까지 다다를 정도의 수익성 악화 및 소프트웨어 품질 저하라는 악순환으로 이어졌다.
이러한 상황에서 각 업체는 해외사업 비중 강화를 통한 매출 다각화, 특화 솔루션의 재활용을 통한 고수익 창출 등을 목표로 해외에 진출하게 됐다. 현재 업체들의 주된 진출지역은 중국·동남아·중동 등으로 저개발국가 내지는 개발도상국가의 신흥시장에 집중되고 있다. 업체마다 대형 프로젝트를 수주하거나 신규 시장을 공략하는 등 공격적인 해외 진출 전략을 추진하고 있는 추세다.
2년여 전부터 시작된 SI업체의 해외시장 공략이 이제 서서히 성과를 보이고 있다. 삼성SDS는 아시아·태평양 시장을 공략해 중국의 IHA·GIS 프로젝트를 수주했으며, LGCNS는 동남아 시장에서 필리핀 등기부 전산화 프로젝트를 수주하는 성과를 거뒀다. 현대정보기술도 베트남과 파키스탄의 중앙은행 전산화 프로젝트를 수주한 바 있다.
그러나 급증하는 해외 진출에 따른 문제점도 적지 않게 나타나고 있다. 우선 업체들의 공략지역이 중국·동남아·중남미 등으로 제한되다보니 동일한 프로젝트 수주를 위해 자국업체끼리 경쟁함으로써 오히려 경쟁력을 떨어뜨리는 결과를 초래했다. 이러한 대표적 사례로는 지난 99년 베트남 중앙은행 프로젝트를 둘러싸고 국내 빅3가 모두 수주전에 뛰어들었던 경우를 들 수 있다.
또한 국내업체의 정보가 부족한 시장에서 마구잡이식으로 현지 에이전트를 이용한 결과, 손해만 보고 물러나는 경우도 발생했다.
중국시장의 경우 한 곳의 로컬기업을 상대로 여러 개의 한국기업이 사업협력을 맺고자 기업 자원을 허비하는 사례도 볼 수 있다.
이 같은 상황에서 국내 SI업체가 효과적으로 해외사업을 추진하기 위해서는 몇가지 방향 설정이 필요하다.
첫째, 업체별로 강점 사업분야에 대한 선택적 집중을 통해 차별화된 경쟁력을 갖고 진출해야 한다. 각 업체는 그 간의 해외사업 경험을 통해 국내에서 강점을 가진 사업분야가 저개발국가 또는 개발도상국가에서 그대로 강점으로 작용하지 않는다는 사실을 깨닫게 됐다. 즉 전방위식 사업 전개가 자원과 역량을 소진시킬 뿐 실적과 연결되는 부분이 적었음을 실감하게 된 것이다. 따라서 정확하고 치밀한 현지 시장 분석을 토대로 현지 특유의 경쟁력있는 사업분야를 가지고 들어가야 한다.
둘째, 해외시장에서의 과당 경쟁 및 중복 진출을 막기 위해서는 업체간 협력 네트워크를 구축해야 한다. 해외시장에 가서까지 자국업체끼리 경쟁한다는 것은 국가적 차원에서 보면 자원의 낭비며, 업체의 입장에서 보면 리스크를 안고 경쟁에 뛰어드는 꼴이다. 각 업체의 지역별 사업담당자끼리의 모임을 통해 사업정보를 공유하고 대형 프로젝트의 경우 컨소시엄 구성을 통해 시너지효과를 발휘하는 것도 하나의 방법일 것이다. 또한 전문분야에 특화된 국내의 중소업체와의 동반진출을 통해 대기업·중소기업간 협력관계를 강화하는 방법도 모색해 볼 수 있다.
셋째, 수익성 위주의 고부가가치 사업분야를 발굴해야 한다. 국내의 SI사업은 고질적인 저수익 구조를 안고 있으며 이러한 사업형태의 단순한 해외이식은 수익성을 담보해 주지 않는다. 따라서 단순한 소프트웨어 개발 및 통합을 지양하고 솔루션형 SI사업을 추진하거나 각 업체의 강점분야에 대한 컨설팅 사업을 저개발국가를 대상으로 추진해야 할 것이다.
넷째, 해외사업 확대를 위해서는 정부의 지원체제를 강화해야 한다. 현재 정부는 기업의 해외시장 진출을 지원하기 위해 미국·중국·일본에 해외IT지원센터를 운영하고 있다. 그러나 기업의 힘만으로는 현지의 제도, 문화, 고급 비즈니스 채널 구축 등 보이지 않는 장벽을 넘기 힘든 것이 현실이다. 업체의 주요 진출국가가 저개발국가 내지는 개발도상국가임을 고려할 때 이러한 국가에서의 시장창출을 위해서는 대외경제협력기금(EDCF) 배정을 확대하고 대형 국책 프로젝트에 한국업체가 참여할 수 있도록 국가간 협력관계를 조성해주는 등 정부의 다각적인 지원이 필요하다.
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