관련 통계자료 다운로드 소싱전략의 5가지 특성
오는 2005년까지 대부분의 기업체들이 가치망 업체들과 네트워크로 연결하고 전략적 소싱이 사업의 가치를 높이며 차별화를 가능하게 하는 중요 경쟁요소가 될 것이다. 가치망 업체들과 연결, 사업경쟁력을 유지하고 IT부문을 혁신하지 않는 기업은 사업에 실패할 것이다. 그때 가면 자체 인터넷서비스(IS)조직 가지고는 기업이 필요로 하는 모든 IT요구를 충족시키지 못할 것이다. 앞으로는 혁신적이고 유연성이 매우 중요한데 지금까지 아웃소싱 업체들은 이런 것을 제대로 제공하지 못해왔다.
경기가 하락함에 따라 가치망 전반에 걸친 상호 연결과 효율적인 협조체제를 통해 비용을 절감해야 할 필요성이 높아지고 있다. 그렇게 하려면 IT부문의 혁신을 위해 투자와 지출을 더 늘리지 않으면 안된다. 업무처리 자원의 소싱을 늘리고 가상 조직을 더 많이 사용하려면 모든 소싱 결정과정을 긴밀하게 상호 연계시켜야 한다. 전략적 소싱 접근방식은 이런 어려운 문제를 전반적으로 해결할 수 있는 최선의 솔루션을 제공할 수 있다.
전략적 소싱은 민간 및 공공부문 기업의 핵심 능력이다. 그것은 기업으로 하여금 업무 처리과정을 혁신하고 자체 내는 물론 외부 파트너나 고객을 대상으로 하는 업무처리와 서비스를 효율적으로 제공할 수 있게 해준다. 이런 능력을 갖추려면 기업은 업무처리 결정, 사업, 자체 역량, 소싱시장 등을 비롯한 여러 가지 요소를 분석하고 조화를 이루어야 한다. 이것은 비단 IT부문에만 해당되는 것은 아니다. 기업이 점차 가상화(virtualize)하고 상호 연계돼감에 따라 다른 여러 분야에서도 아웃소싱과 파트너 관계 구축의 필요성이 높아지고 있기 때문이다. 이런 추세는 핵심 경쟁력 부문으로까지 확대돼가고 있다. 따라서 전략적 소싱은 이제 더 이상 아웃소싱업체나 IT부문에만 국한되는 문제가 아니다.
앞으로 대부분의 기업은 복잡하게 서로 연계된 환경속에서 비즈니스 목표를 달성하기 위한 여러 가지 문제를 결정하고 시행해야 하며 그 속에서 사업에 필요한 자원, 기술, 지속적인 서비스나 업무처리 방법 등을 파트너 관계나 인수합병(M&A)등을 통해 추구해야 한다. 이를 통해 기업은 자체 능력을 극대화하는 한편 외부의 역량을 활용, 규모의 경제를 이루어야 한다.
이를 위해 기업은 전략수립, 파트너 선정, 협상, 계약관리 등 네 단계의 과정을 지속적이고 효율적으로 관리해야 한다. 또 지속적인 관리는 소싱전략 자체의 변화는 물론 사업, 기업의 조직 및 기술의 변화에도 대응할 수 있어야 한다. 이것은 결코 쉬운 일이 아니다. 따라서 기업은 소싱전략을 세우고 관리하기 위해 사업목표 설정, 기업의 역량 및 외부 시장능력 수준의 평가, 소싱 모델분석 및 소싱 관리계획 수립 등의 업무를 추진해야 한다.
지난 1490년께 레오나르도 다빈치(Leonardo da Vinci)는 기하학, 건축학 및 인체측정의 한가지 방법으로 ‘비트루비어스(Vitruvius) 사람’의 그림을 사용했다. 직사각형과 원안에 들어있는 이 사람의 그림을 일부 학자들은 세계를 과학적으로 이해하는 중심에 있는 사람으로 해석하고 있다. 가트너는 소싱전략에서 사람의 능력이 그 중심에 있기 때문에 이 그림이 소싱 전략을 이해하는 데 적합하다고 판단돼 이를 선정했다.
기업은 새로운 사업전략을 시행하는 데 있어 위험을 최소화하고 억제하는데 종합적인 접근방법을 사용해야 한다. 여기에서 정략적(政略的)인 목적으로 파트너관계를 맺든가 기술적인 면에 치중한 아웃소싱은 성공을 거두기가 어려울 것이다. 전략적 소싱은 기술과 관련이 있는 것이 아니고 지도력과 경영관리 능력과 관계가 있다.
전략적 소싱은 단순히 현재 필요한 업무나 IT서비스를 아웃소싱하는 것을 뜻하는 것이 아니다. IT기반 업무전략의 기본은 서로 연계된 경제환경 속에서 어떻게 경쟁력을 높이느냐 하는 것이다. 오는 2005년까지 그리고 그 이후까지도 소싱전략과 그 시행은 사업전략이 목표로 하는 사업가치를 창출하기 위한 광범위한 비즈니스 및 IT 프로젝트를 시행하는 것을 포괄할 것이다. 그 가치는 기업 내적인 것과 외적인 것을 망라한다. 비즈니스 가치는 시간과 매우 깊은 관계를 갖고 있기 때문에 전략적 소싱도 역시 시간과 관계가 깊다. 따라서 소싱전략은 사업목표를 달성하고 다른 요소도 발전시키는 방향으로 세워야 한다.
전통적인 기업의 업무처리 능력, IT 처리 및 서비스 능력 등 자체 역량은 연계된 경제환경 속에서는 적합하지 않은 것으로 판명되고 있다. 또 기업의 기존 정보시스템(IS)부서는 백오피스 기능만 수행하고 비즈니스 가치는 별로 추가하지 못하는 것으로 간주되고 있다. 따라서 현재 대부분의 업무처리 방식은 연계된 경제에서는 변화해야 한다. 현재 수작업으로 이루어지는 업무처리 방식은 IT시스템의 직접적인 상호작용에 의해 대체될 것이다.
IT서비스 시장은 아직 안정되지 않았고 애플리케이션임대서비스(ASP), 전자상거래, 고객관계관리(CRM), 공급망관리 통합과 같은 새로운 기술은 유아기나 사춘기 초반에 있다. 이에 비해 금융, 행정관리, 인력관리, 물류, 총무 및 부동산 관리 등 업무처리 서비스 시장은 IT서비스보다 더 안정되고 성숙돼 있다. 하지만 실제로는 이들 업무처리 서비스도 연계된 경제환경에서는 변화하고 있다. IT가 언제 어디에서나 이용할 수 있게 됨에 따라 일부 전자상거래 서비스가 성숙되지 않음으로써 오히려 전통적인 서비스를 ‘오염’시키는 경우도 나타나고 있다.
이밖에 기업의 IT역량을 강화할 수 있는 다른 소싱 모델은 합작, 파트너 관계 수립 또는 M&A 등이 있을 수 있다. 또 소싱 관리모델은 내외부 소싱이 혼합된 환경에서의 서비스를 지원하는데 필요한 관리능력, 방법, 과정, 조직부서의 역할 및 책임, 규칙 및 계약 등을 망라한 총체적인 개념이다. IS 담당부서의 소싱관리는 IT 중개역을 하는 방향으로의 발전과 직접 관련돼있다. 이 경우 소싱 관리의 핵심 요소는 기능(skill)과 처리능력이다.
◆전략의 선택
아무리 사업전략이 우수하다 하더라도 적절히 시행되지 않으면 실패하게 될 것이고 경영진이 우수한 팀으로 구성돼 있다 하더라도 미래 목표를 달성할 수 있는 전략이 없으면 역시 실패하게 될 것이다. 이런 관점에서 소싱전략은 기업의 현재 상황과 사업목적을 달성할 수 있는 미래 능력을 연결시키는 가교 역할을 하도록 세워야 한다. 또 전략은 미래 방향, 구체적인 목표, 시행단계로 구분해 세워야 할 것이다. 이런 소싱전략이 세워지면 전략을 정기적으로 수정하고 그 시행을 지속적으로 향상할 수 있도록 소싱 관리를 해야 한다.
기업의 전략수립과 시행능력을 도식화하면 기업을 초보형, 이상추구형, 도전형, 능숙형 등 네 부류로 나눌 수 있다. 초보형은 소싱과 아웃소싱에 경험이 별로 없는 기업이다. 이런 기업체들은 외부 서비스 제공업체와 단편적이고 제한적인 관계를 유지하고 있다. 이와 함께 소싱이나 시장의 발전에 대한 기대가 적고 가상 사업체제, 파트너 관계 수립, 외부지향화(externalization) 등에 대한 계획이 별로 없다. 가상화가 덜된 전문 부문과 특정 지역, 그리고 보수적인 기업 등 전체 기업의 약 40%가 이 범주에 속한다.
이상추구형 기업은 IT서비스업체를 포함한 여러 업체들과 제휴 또는 연합해 사업을 추진하려는 강력한 의지를 가진 업체들이다. 이런 이상은 흔히 경영진이나 임원진 차원에서 갖게 되는데 이를 뒷받침해 시행하는 하부조직의 능력과의 괴리가 있게 된다. 간혹 소싱 전략은 임원들이 우연히, 회의를 통해, 골프 치다가 또는 파티를 하다가 구상하는 경우가 있다. 이렇게 해서 세운 전략은 시행착오나 관리능력의 부족으로 인해 실패할 가능성이 매우 높다. 이 경우는 또 전략을 결정하기 전에 문제점이나 결과에 대한 충분한 평가를 하지 않았기 때문에 실패하게 된다. 대략 기업의 30%가 이런 범주에 속한다.
도전형 기업은 외부 서비스 제공업체를 통해 단일 프로젝트나 서비스를 받아본 경험이 있어서 위험부담이나 책임을 외부 업체와 분담하는 부류의 기업이다. 이런 기업의 관리층은 서비스 제공업체와의 관계에서 문제점과 시장상황을 잘 안다. 이런 업체의 경영진은 때로는 소싱전략을 세우는 데 필요한 평가와 비교를 잘하고 올바른 방향을 제시하기도 한다. 하지만 이런 기업은 미래 이상과 더욱 전략적이고 사업성이 높은 소싱전략을 세우는 능력이 부족하다. 이런 기업의 경영진은 결정한 소싱전략이 사업적인 차원에서 잘못됐다 하더라도 위험을 무릅쓰고라도 추진하는 경향이 있다. 또 하나의 위험성은 이런 기업의 관리자들은 소싱을 제대로 관리할 능력이 없다는 것이다.
전략적 소싱을 능숙하게 처리하는 기업은 별로 없다. 대체로 전체의 5% 정도가 이에 속할 것이다. 따라서 이런 기업들은 경쟁에서 유리한 입장에 있다. 이들은 전략적 소싱의 중요성과 사업성과를 올리는데 따른 문제점을 알고 그에 대해 적절하게 대응한다. 이런 기업은 위험, 권한, 사업성과 등을 분산하는 형태로 운영한다. 이들 기업은 독립적 또는 반(半)독립적 부서를 설치, 다른 업체와의 협력을 강화하고 시장변화에 신속하게 대응한다.
이들 각 부류의 기업체가 소싱전략에 성공하려면 초보형 업체는 1, 2개의 사업성과가 크고 위험부담이 적은 소싱전략을 세워서 기업내 사업부서의 의견일치를 보도록 해야 하며 이상추구형 기업은 실현 가능한 확고한 소싱계획을 세워서 시행해야 한다. 또 도전형 기업은 비교적 좋은 여건을 갖추고 있지만 경영진이 소싱전략의 중요성을 깊이 인식하고 IS부서와 긴밀히 협조하면서 전략을 수행하도록 해야 하며 능숙형 기업은 모든 역량을 집중, 다른 업체와의 차별화를 이루고 경쟁업체보다 앞서가는 소싱전략을 추진해야 한다.
소싱전략은 여러 가지 기준을 갖고 평가하는 것이 효과적이다. 즉 IT 기반으로 경쟁력을 갖고 미래에 추진할 사업에 대한 포부, 사업추진을 위한 전략적 계획, 방법론, 접근방식 및 청사진, 시장상황 판단력, 업무추진 및 관리에 대한 통찰력, 시장변화에 대한 적응력, 소싱의 혁신능력, 마케팅 능력 등을 중심으로 평가하는 것이 바람직하다.