“‘라그’ 활용한 다양한 비즈모델로 재도약”선택·집중 통해 "화려한 부활"…퍼블리싱 사업 게속 확대
[더게임스 모승현기자/사진 = 현성준기자] “지난 6월 취임 이후 그라비티의 경영안정화를 통해 성장을 위한 밑거름을 만드는 데 주력했다면 내년에는 장기적인 비전제시로 그라비티의 새역사를 만들어나갈 것입니다. ”
강윤석 그라비티 사장은 “지난 몇년 간 그라비티가 ‘라그나로크’의 성공에 안주하며 새로운 성장동력을 마련하는 데 소극적이었다”며 “치열한 경쟁에서 살아남기 위해서는 각고의 노력이 필요하다”고 강조했다. 그가 지난 5개월간 실시한 강도높은 구조조정과 게임라인업 정리는 그 시작인 셈이다. 그는 “구조조정 과정에서 안팎에서 곱지 않은 시선이 있었던 것은 사실”이라며 “그러나 어쩔 수 없는 선택이었고 어찌 보면 그라비티가 그만큼 정체돼 있었다는 증거”라고 말했다. 지난 5개월 동안 오직 그라비티의 재도약만을 위해 달려온 그에게서 2009년 그라비티호의 비전을 들어봤다.
# 구조조정 마무리 단계 그가 처음 그라비티 대표로 취임할 당시 그라비티의 상황은 ‘라그나로크2’의 론칭실패, 야심 차게 준비한 캐주얼라인업의 부진, 만성적인 적자 등 그야말로 ‘풍전등화’와도 같았다. 또 겅호와의 합병설, 나스닥 상장 폐지위기론 등 온갖 악재가 산적해 있었다.
그는 “처음 대표로 취임할 당시 부담감은 이루 말할 수 없었다”며 “단기적인 상과 뿐 아니라 장기적인 비전도 결여돼 있었고 직원들의 의욕도 땅에 떨어져 있는 상황이었다”면서 어디서부터 시작해야할지 난감했다고 말했다. 그가 온갖 악재가 가득한 상황에서 내놓은 것이 바로 ‘그라비티’의 정체성에 대한 답을 찾자는 것이었다. 그는 그라비티가 가진 핵심역량은 무엇이고 이를 바탕으로 무엇을 해야하는가를 제시해야 한다고 생각했다. 또 개발사와 퍼블리셔의 양 갈래에서 어디에 집중해야 하는지도 분명히 해야한다고 강조했다.
그는 “그라비티는 ‘라그나로크’라는 핵심역량이 있었음에도 이를 제대로 활용하지 못했다”며 “‘라그나로크’의 성공을 바탕으로 다수의 작품을 퍼블리싱하며 사업을 확장했으나 ‘라그나로크’가 빠진 사업확장은 결국 실패로 돌아갔고 이는 그라비티의 생명을 위협하는 수준에까지 이르렀다”고 말했다.
그는 이 같은 진단을 바탕으로 크게 ▲ 게임라인업 정리 ▲ 조직구조의 슬림화 ▲ 흑자 전환 ▲ 선택과 집중 이라는 비전을 제시했다. 그는 우선 ‘W베이스볼’‘바디첵’‘스타이리아’등 의욕적으로 추진했던 캐주얼게임사업을 과감하게 정리했다.
이 과정에서 조직구조의 슬림화는 자연스럽게 이뤄졌고 불필요한 비용지출을 줄임으로써 적자에 허덕이던 그라비티의 실적도 점차 개선되기 시작했다. 또 그라비티가 지닌 핵심역량에 대한 선택과 집중을 통한 장기적인 비전을 마련했다. 그는 “지난 5개월은 인고의 시간이었다면 내년도는 그 성과가 조금씩 나타나기 시작하는 해가 될 것”이라고 자신감을 내비쳤다.
# ‘라그2’ 개선책 내놓을 것 그가 내년도 핵심으로 내세우고 있는 것은 바로 ‘라그나로크’의 IP를 활용하는 다양한 비즈니스모델이다. 예를 들어 ‘라그나로크’의 캐릭터를 활용한 캐주얼게임이나 ‘라그나로크’ NDS 타이틀 등 이른바 원소스멀티유즈에 대한 가시적인 성과를 보이겠다는 것이다.
그는 “그동안 그라비티는 ‘라그나로크’를 서비스하기만 했을 뿐 이를 통해 부가적인 수익을 창출할 수 있는 노력이 거의 없었다”며 “이는 엄청난 손실일 뿐 아니라 이익을 실현할 수 있는 기회를 놓쳐버린 것과도 같다”고 지적했다.
그는 또 “의욕적으로 선보였던 ‘라그나로크2’의 실패는 ‘라그나로크’와의 차별화만을 생각했던 것이 가장 큰 원인”이라며 “현재 ‘라그나로크’의 성공모델을 바탕으로 ‘라그나로크2’의 전반적인 개선작업이 이뤄지고 있다”고 덧붙였다. 그는 다만 이 작업이 ‘라그나로크2’의 확장개념이 될 지 전혀 다른 타이틀이 될지에 대해서는 말을 아꼈다. 그는 ‘라그나로크2’의 재론칭을 위한 전사적인 지원을 실시하는 것은 물론 그라비티의 또 다른 강점이라 할 수 있는 글로벌 네트워크에도 집중할 것이라고 밝혔다. 지난 몇 차례의 ‘라그나로크’페스티벌을 통해 입증된 글로벌 네트워크의 재정립을 통해 해외에서의 성과도 확대하겠다는 뜻이다.
그는 “그동안 그라비티는적극적인 글로벌 공략을 통해 적지 않은 성과를 이뤄냈다”며 “하지만 ‘라그나로크’ 이후 뚜렷한 성공작을 만들지 못하면서 글로벌 네트워크의 존립 자체도 위협받고 있다”고 했다.
그는 또 “해외 파트너사가 원하는 것은 새로운 콘텐츠를 통한 지속적인 수익의 발생이지만 그라비티는 이를 제대로 제공하지 못했다”며 “비즈니스 세계에서 상호신뢰는 무엇보다 중요하지만 신뢰는 결국 지속적인 수익을 발생시킬 수 있는지에 대한 확신과 연계된다”고 덧붙였다. 그는 지난 몇 년간의 그라비티의 성공적인 해외진출은 ‘라그나로크’라는 핵심 콘텐츠의 성공과도 같다며 이 같은 성과를 바탕으로 이제는 새로운 수익을 그들에게 제시해야한다고 강조했다. # "선택과 집중"이 새 비젼 하지만 그가 현재까지 실시한 구조조정을 통한 조직구조의 슬림화 게임라인업의 대폭 축소 등에 대한 비판도 적지 않은 것도 사실이다. 비록 흑자 전환 등 단기적인 성과는 이뤄냈지만 그만의 생각이 담긴 장기적인 비전이 결여됐기 때문이다.
예를 들어 전임 류일영회장의 경우 대부분 실패로 돌아갔지만 캐주얼라인업의 추가를 비롯 유명 애니메이션 ‘아이스에이지’의 온라인게임화 등 ‘라그나로크’에 집중된 그라비티의 핵심역량을 다변화하려 했었다. 전임 류회장이 꺼내든 카드가 다변화였다면 그의 생각은 ‘선택과 집중’이다. 새로운 프로젝트에 대한 과감한 투자보다는 기존 작품의 안정화를 통한 안정적인 수익창출이라는 다소 소극적인 모습으로 비춰 질 수 있지만 그의 생각은 달랐다. 그는 “‘선택과 집중’이라는 것은 그라비티가 잘할 수 있는 것에는 더욱 과감한 투자를 하고 그렇지 못한 것은 정리하는 것”이라며 “‘라그나로크’라는 IP를 활용한 사업을 확대하는 것은 물론 퍼블리셔로서 성공가능성이 있다고 판단될 경우에는 역시 과감한 투자로 그라비티의 역량을 집중해 나갈 것”이라고 했다. 그는 내부에서 할 수 있는 것과 외부에서 할 수 있는 것에 대한 분리 즉, 적극적인 아웃소싱을 통한 비용지출의 최소화를 꾀할 것이며 이 과정에서 외부 개발사에서 개발한 작품에 대한 퍼블리싱도 진행될 수 있다고 했다. 그는 끝으로 “지난 5개월간의 강도높은 구조조정의 결과 2분기 실적이 상당 폭 개선됐고 3분기에는 흑자로 전환할 수 있을 것”이라며 “단기적인 성과라 할 수 있는 실적개선에는 일정부분 성과를 이뤄낸 만큼 이제는 장기적인 비전을 제시해 나가겠다”고 말했다.
mozira@thegames.co.kr / gus0403@thegames.co.kr
| Profile |2008. 06 그라비티 대표이사 2000∼2008 코리아벤처펀드 대표 펀드 매니저 2001 미국 스탠포드 경영대학원 최고경영자과정 수료1999∼2000 삼성벤처투자 차장 1993∼1999 삼성전자 기획실 전략 및 사업개발 부문 1993 미국 뉴욕폴리테크닉대학원 석사 1990 미국 유타대학 (University of Utah) 학사
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