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IT조직 혁신은 은행 최고정보책임자(CIO)에게 오랜 기간 최대 고민거리였다. 그동안 IT조직의 혁신을 추진해왔지만, 여전히 해답을 찾지 못하고 있는 게 현실이다. IT조직 혁신에 대해 전문가들은 △아키텍처 및 포트폴리오 관리 조직 구성 △IT셰어드서비스센터 활용 △IT전문가에 맞는 전문직제 도입 △IT조직원의 철저한 의식 전환 △교육기능 강화 등 방안을 제시하고 있다.
현재 대부분 은행들은 차세대시스템을 통해 고객, 상품, 채널을 통합하고 있다. 이에 발맞춰 조직도 통합된 그림을 그려야만한다. 이 조직이 아키텍처를 수립하는 전담조직이다. 투이컨설팅 김인현 대표는 “아키텍처 조직은 현업과 IT인력이 함께 참여해 비즈니스 아키텍처를 그릴 수 있을 정도로 역량을 갖춰야 한다”며 “아키텍처 조직이 효율적으로 운영되기 위해서는 이에 맞는 프로세스가 마련돼야 한다”고 말했다.
현업부서와 IT부서 간 중간자 역할을 수행할 수 있는 포트폴리오관리조직(PMO)도 필요하다는 지적이다. PMO 조직은 다양한 IT프로젝트 가운데 은행 전체의 매출과 비용을 고려해 프로젝트 우선순위를 정하고, 그에 맞는 비용을 책정하는 역할을 담당해야 한다.
금융지주사는 IT자회사를 통한 IT셰어드서비스센터를 적극 활용하는 것도 효율적일 것으로 보인다. 이 방안은 현재 우리금융그룹이 시행한 이래 하나금융그룹이 보완해 시행 중이며, 신한금융그룹, KB금융그룹도 검토 중이다. 일본에선 미즈호은행이 속해 있는 미즈호파이낸스그룹과 도쿄미쓰비시UFJ은행이 속해 있는 미쓰비스UFJ파이낸스그룹이 그룹 IT자회사를 통해 IT전략, 시스템통합(SI) 및 시스템관리(SM) 등 서비스를 지원받고 있다.
양환준 AT커니 상무는 “IT셰어드서비스센터를 만든다고 해서 모든 문제가 해결되는 것은 아니지만 조직혁신의 계기는 될 수 있다”며 “금융계열사의 IT조직을 통합하면 비용절감을 꾀할수 있고, 조직규모가 커지는 등 다양한 효과를 낼 수 있다”고 말했다. 양 상무는 “IT조직을 통합한 이후에도 역량을 강화할 수 있도록 계속 노력해야 한다”고 덧붙였다.
셰어드서비스센터 활용에는 반론도 만만치 않다. 우선 핵심 역량은 셰어드서비스센터가 아니라 자체적으로 갖고 있어야 한다는 것이다. 이와 함께 같은 법인 내에 있지 않기 때문에 비즈니스 이슈에 능동적으로 대처할 수 없다는 단점도 있다는 지적이다.
IT전문직제는 아직 국내에는 본격 도입되지는 않았지만, 은행권에서 논의가 확산되고 있는 단계다. 양 상무는 “현행 제도하에서는 은행의 IT인력이 IT전문가로 성장하기도, 은행원(뱅커)으로 성장하기도 쉽지 않다”며 “IT인력이 향후 10년 후에도 조직에 기여하고 성장할 수 있도록 제도를 만들어야 한다”고 말했다.
투이컨설팅 김 대표도 “IT조직은 현업부서와 동일한 직제를 적용받고 있다”며 “IT조직에 맞는 직급체계가 마련돼야 한다”고 강조했다. IT인력의 의식 전환과 IT에 대한 재교육도 적극적으로 이뤄져야한다고 전문가들은 지적한다.
신혜권기자 hkshin@