[CIOBIZ+] 비즈IT컬럼- 사장이 있을 곳은 사장실이 아닌 현장

　미국발 서브 프라임론 사태. 이로 인해 100년에 한 번 있을까 말까한 경제 공황의 소용돌이에 휘말리며 한국은 지금 혹독한 경제불황기를 겪고 있다. 이러한 시기에 살아남고, 한층 더 진화하고 성장을 꾀하기 위해서는 회사를 어떻게 변화시켜야 할 것인지 고민해야 한다. 또 이를 위해 무엇을 어떻게 해야만 하는지도 생각해야 한다. 이는 최근 들어 기업의 최대 숙제가 되고 있다.

　이와 함께 위기에 대처하는 기업과 경영자의 자세도 시험대에 오르고 있다. 두말할 필요 없이 경제도, 불황도 모두 사람이 만드는 것이다. 따라서 지금의 불황 역시 사람의 힘으로 바꿀 수 있다고 확신한다. 변혁을 일으킬 수 있다는 것이다.

　어느 시대든 중요한 것은 지혜와 노력이다. 불황일 때 성장하는 회사가 있다. 반면에 호황 속에서도 살아남지 못하는 회사도 있다. 다시 말해 모두 경영 노력의 문제라는 것이다.

　마쓰시타 고노스케(1894∼1989년)는 1918년 창업한 마쓰시타전기(현 파나소닉)를 일본 제일의 전기 메이커로 성장시키기까지 수많은 불황을 겪으며 경영의 위기를 맞았다. 이에 대해 마쓰시타는 ‘불황이야말로 기업이 도약할 수 있는 기회이자 이것이 바로 경영’이라고 말하곤 했다.

　그리고 후대의 경영자들에게 다음과 같은 당부의 말도 남겼다. “호황 때는 마치 전력질주라도 하듯 제품이 팔려나가다 보니 다른 곳에 눈을 돌릴 여력이 없다. 다시 말해 문제점이 있어도 이를 파악하기가 쉽지 않다. 그러나 불황 때는 천천히 걸어가듯 제품이 팔리니 전후 좌우를 세심히 살피게 되고 결점도 자연히 눈에 띈다. 다시 말해 불황일 때야말로 그러한 결점들을 다듬는 호기로 삼아야 한다. 이를 실천한 업체들은 점차 성장하게 된다. 호황이든 불황이든 개의치 말고 지켜야 할 기본을 제대로 지켜가다 보면 ‘호황 OK, 불황 더블(Double) OK’가 될 것이다.”

　그렇다면 이러한 불황기에 기업의 대표인 사장은 무엇을 해야 할까. 기업에 가장 중요한 것은 ‘고객’이다. 사업의 성장(수입)은 ‘고객’으로부터 창출되기 때문이다. 이와 같은 소중한 고객에게 만족을 선사할 수 있는 상품(서비스)을 개발·생산·판매(제공)하는 곳이 바로 현장이다. 이런 사실을 깨닫고, 현장 개선능력을 얼마나 향상시키는지에 따라 기업의 운명이 달려 있다 해도 과언이 아니다. 사장에게 필수불가결한 것은 고객 요구 및 현장 실태파악이다.

　과거에는 기업의 경영자원으로 ‘사람, 물건, 돈’ 등 하드웨어적인 면이 중시돼 왔으나, 최근 ‘시간, 정보, 경영이념’ 등 소프트웨어적인 면도 중요해지고 있다. 경영이란 다양한 경영자원을 원활하게 활용하는 것을 말한다. 인재의 활용·양성은 더 말할 필요도 없다.

　‘시간은 금’이라는 말이 있다. 낭비하는 시간을 없애 생산성 향상이나 리드타임 단축을 꾀해야 한다. 또 한편으로는 스피드 있는 신속한 의사결도 이뤄져야 한다. 이를 위해 반드시 ‘정보’가 필요하다. 정보화에 따라 기업 내에서 수많은 정보의 교류가 있을 수도 있지만, 여기에서의 정보란 사실을 말한다. 사실에 근거한 정보, 다시 말해 가시화·공유화를 뜻한다.

　고객의 크레임(정보) 대응도 가장 중요한 업무 중 하나다. 고객이 자사의 ‘약점(문제점)’을 지적해 주는 것이므로, 감사히 여기며 신속히 대응하되, 재발 방지책도 잊어서는 안 된다. 이는 사장의 중요한 관리항목이기도 하다. 그럼 현장 상황은 어떠한가. 현장 관리감독자에게 모든 크레임 처리를 위임한 채 이에 대한 상세한 분석 조사조차 하지 않고 오로지 감독자의 감과 경험에만 의지해 해결하는 사례를 종종 보게 된다. ‘사실에 근거한 대책’을 강구해야 하는데, 이런 식의 대응 체계라면 크레임의 재발은 불을 보듯 뻔한 일이다.

　당연히 고객이 줄어들고 매출도 감소할 것이다. 사실이란 ‘현장·현물·현실’에 근거하는 것을 말한다.

　‘경영 이념’은 회사의 존재가치이자 기업의 바람직한 모습 또는 사원의 행동지침이라 할 수 있다. 사장의 최대 사명은 ‘경영이념’을 사원에게 철저히 숙지시키는 것이다. 물론 10년 후, 20년 후의 모습과 비전이나 전략도 중요하다. 이를 위해서는 사원 한 사람 한 사람의 행동이 ‘경영이념’에 합치하는지를 늘 관찰하고 지도해 이를 침투시키려는 노력이 필요하다. 그리고 이러한 노력이 기업풍토로 자리 매김할 수 있어야 한다.

　이와 같은 경영자 본래의 사명인 ‘경영이념’을 확립하고, 정확한 상황 판단을 위한 신속한 ‘의사결정’을 내릴 수 있으려면 사장 스스로 현장을 방문해 현재의 상황을 직접 관찰하고 이를 파악해야 한다.

　여러분의 현장 상황은 어떠한가. 현장 관리감독자에게 모든 것을 위임(방임)하고, 의사결정까지 맡기고 있지는 않은지?

혹은, 사장실로 송신된 데이터만을 보고 의사결정을 하고 있지는 않은지? 이러한 행동은 경영을 소홀히 하는 것이자 사장실격에 해당하는 행위다. 사장의 적극적인 현장 행동이 미래를 창출한다. 사장실이 아닌 현장이 바로 여러분의 직무실이란 사실을 잊지 마시기 바란다.

　고도 겐지 일본 고도경영종합연구소 대표 kenji.godo@jocm.home.ne.jp