가시성 제고, 일 단위 대응, S&OP 프로세스 확보 시급
대니 할림(Danny Halim) JDA소프트웨어그룹 산업전략담당 부사장
최근 경제 현실은 막막하기만 하다. 지금 우리는 세계대공황 이후 최악의 경제위기를 겪고 있다. 신용시장은 큰 어려움을 겪고 있으며, 원자재나 물류비는 여전히 불안정하다. 실업률은 급증하고, 소비시장은 꽁꽁 얼어붙었다. 게다가 한 때는 잘 나가던 제품들이 지금은 외면을 당하고 있다. 가격경쟁도 버거운데, 소비자 기호는 매 순간 바뀐다. 이제는 성공기업들이 실패기업들에 대해 차별성을 가져야 할 때다. 성공한 기업들은 경기침체와 같은 상황을 경쟁우위를 재 선점할 수 있는 좋은 기회이자, 비즈니스의 핵심인 운영관리를 통해 최대의 재무성과를 이룰 수 있는 기회로 생각한다. 필자는 글로벌 베스트 프랙티스를 통해 현금흐름을 늘리고 기업 브랜드를 강화하며 급변하는 시장환경에 유연하게 대응하여 시장에서 재선점할 수 있게 된 전략을 소개하고자 한다.
#당장 현금 비중 늘려야!
기업들이 안전하게 비즈니스를 운영하려면 무엇보다 현금이 필요하다. 오늘날과 같은 경제 상황에서 기업들의 자금확보는 특히 중요하다. 이처럼 신용시장이 혼란스러운 상황 속에서, 더 많은 자금을 확보할수록 비즈니스에서 유리한 것은 사실이다. 성공하는 기업들은 충분한 자금을 확보해 제품혁신이나 시장확대를 위해 계속 투자하려고 한다. 따라서 기업들은 자산을 합리화하여 불필요한 자산을 현금으로 바꾸기 위한 노력이 필요하다.
기업들이 자금을 확보하는 데에는 인원감축, 공장폐쇄 등 수많은 방법이 있을 것이다. 하지만 자금확보를 위한 가장 효율적이며 신속한 방법은 공급망(Supply Chain) 네트워크상의 재고수준을 합리화하고 재배치하는 것이다. 즉, 현재 재고에 투자된 비용을 확인하고 고객수요에 맞게 적정량의 재고가 적합한 장소와 시간에 배치 되어 있는지 점검해야 한다. 통상적으로 재고정책은 6-12개월 전에 미리 세팅을 해왔다. 하지만 정확한 수요예측이 점점 어려워지면서, 기업들이 재고정책을 재점검하는 것이 그 어느 때보다 중요해졌다. 얼마나 많은 재고를 조정해야 하는지에 대해, 과거 데이터에 근거한 예측치는 충분치 않다. 무조건적인 재고감소는 오히려 생산성을 떨어뜨릴 수 있다. 전사의 물류 네트워크 및 재고를 평가할 정교하고 최적화된 기술이 필요할 것이다.
북미의 한 유명 음료 제조업체는 최근 비즈니스 재고정책을 평가했다. 평가를 통해, 이 기업은 재고에 얼마나 많은 과잉 자본이 들어가는지 확인했다. 한 로케이션에서는 재고가 과잉되는 반면, 어떤 로케이션에서는 반대로 재고부족 현상이 일어나는 등 재고 불균형이 심각하게 일어나고 있었으며 이것은 잠재적으로 서비스레벨에 큰 타격을 주고 있었다. 이러한 불균형은 비효율적인 운영이라기보다 비즈니스 정책 때문이었다. 따라서, 이 기업은 전체 공급망 네트워크에 대한 재고 성과와 급변하는 수요, 리드타임, 자산 및 예산의 균형에 대한 새로운 평가가 필요하다는 인식을 갖고, 재고정책을 새로 수립했다. 그 결과, 이 업체는 3개월 안에 재고를 재배치하며, 불필요한 재고를 10%까지 줄일 수 있었다. 이는 현금흐름에 긍정적인 영향을 끼쳤다. 이러한 노력은 오늘날과 같이 어려운 경제환경에 대한 대처일 뿐 아니라 향후 경제가 다시 회복되었을 때, 경쟁환경 속에 우위를 점할 수 있는 결과를 가져올 것으로 본다.
#브랜드 강점을 활용해야
급변하는 경제환경에 따라 소비자들의 소비패턴 역시 변화되고 있다. 소비자들은 이전보다 더 큰 가치를 추구하며 제품에 대한 로열티 없이 제품을 평가하는 데 더 많은 시간을 보내게 되었다. 이렇게 변화하는 소비자 구매성향과 이로 인해 형성된 극심한 경쟁구도, 그리고 계속되는 유통가격압력은 소비재 제조 기업들을 긴장하게 만든다. 성공한 기업들은 경쟁사 제품과 차별성을 가진 신제품을 내놓으며 새로운 수요를 창출할 것이다. 이것은 시장점유율을 높이고 수익을 창출하며 타 경쟁사의 경쟁압력을 방어하기 위한 중요한 전략이다.
신제품을 효과적으로 출시하기 위해, 효율적인 프로모션과 카테고리 전략수립이 중요하다. 제품은 항상 진열되어 있어야 하며, 타사에 비해 매력적인 프로모션을 제공해야 하고, 최고의 고객서비스를 제공해야 한다. 한 대형 보틀링 기업은 300개 신제품의 성공적인 출시를 위해 제조부터 배송에 걸쳐 공급망을 수직으로 통합하면서 지속적으로 시장점유율을 늘려나갔다. 이 기업은 성공적인 신제품과 실패한 신제품에 대해 효과적으로 재고균형을 맞췄다. 그 결과, 이 기업은 재고수준을 50%까지 감축하고 서비스레벨을 15%까지 끌어올릴 수 있었다.
#시장환경 변화에 즉시 대응해야
한 대형 제과업체는 시장환경 변화를 일일 단위로 관찰하면서 공급망에 관련된 회사 정책 및 규정에 지켜나감으로써 높은 수익을 창출할 수 있었다. 이 회사의 성공은 원자재 프로세스부터 제조과정을 거쳐 완제품에 이르기까지 실시간 가시성(Visibility)을 확보한 덕택이었다. 즉, 공급망 상에 어떠한 변화나 제약조건이 발생할 경우 경보를 알리는 통합 공급망 전략에 대한 결과였다.
또 다른 성공요인은 바로 고객수요에 대한 민감한 반응이다. 소비자 구매행동을 관찰하는 것은 수요계획을 세우기 위해 중요하다. 얼마만큼의 제품이 필요한지 이해하는 것도 중요하지만, 제품 동향과 계절성에 대한 이해 또한 중요하다. 이것은 기업들이 프로모션이나 이벤트 등을 기획하고 이에 따른 최종수요를 정확하게 예측하는 데 도움이 된다.
일 단위 수요예측은 주 단위나 월 단위에 비해 시장변화에 민첩하게 대응할 수 있게 함으로써 지연을 최소화시킨다. 즉, 1주에 한 번 재고를 파악하는 것에 비해 1주에 세 번 재고보충을 할 경우 이러한 변화에 더 쉽게 적응할 수 있다. 또 프로모션이 잘 진행되지 않거나 혹은 반대로 효율적으로 진행된다면 이에 따른 제품 재고의 변화에도 빠르게 대응할 수 있을 것이다.
하지만 전통적으로 수요계획은 주 단위 또는 월 단위로 발전돼 왔다. 일 단위로 운영하기 위해 생산과 물류 프로세스를 절충해야 한다. 기업들은 일 단위로 수요를 예측하기 위해 노력해야 하며 각 고객사에 대한 일일 주문이력과 같은 추가정보를 사용하고, 더 민첩한 단기 배송수요를 위한 통합 배송 데이터가 필요하다.
또 다른 전략으로 물류센터에서 고객수요에 대한 가시성을 높이기 위해 공급망 프로세스를 통합하는 벤더중심의 재고(VMI) 방식이 있다. 이는 재고와 수요패턴에 대한 가시성 확보로 수요계획의 정확도를 향상시킬 뿐 아니라 재고배치 효율화와 고객 서비스레벨을 유지하기 위한 재고보충 정책을 수립하는 데 도움이 될 것이다.
#전략적 경쟁우위 재창출
오늘날 많은 기업들은 ‘어떻게 하면 이 같은 경제위기에 전략적으로 대처하며, 향후 경기가 회복될 때 지속적으로 경쟁우위를 가질 것인가’라는 질문을 던진다. 이를 위해 기업들은 비즈니스 전략과 재무계획 및 기업목표에 준하는 전략적인 S&OP(Sales & Operation Planning) 프로세스를 확보해야 한다. 이것은 단지 운영뿐 아니라 비즈니스 전체의 수요와 공급간 균형을 효과적으로 맞추기 위해 임원들에 의해 수립되고 수행돼야 하는 프로세스이다. 전략적인 S&OP는 지속 가능하며 경쟁력 있는 재무 결과를 가져올 것이다.
전략적인 S&OP를 시작한 후, 기업들이 취해야 할 전략은 전사의 투자현황과 통폐합을 비롯한 향후 계획과 자산을 검토하는 것이다. 기업들은 현재 진행 중인 프로젝트와 향후 투자계획에 대해 분석하며 이들이 재무이익에 얼마나 공헌할지 살펴야 한다. 기업들은 먼저 해야 할 우선순위를 설정하고 향후 전략과 현재 필요에 맞는 자산을 확인하며 경쟁력을 가져가야 한다.
제조 및 물류 투자로의 전략적인 합리화는 제품출시 시간을 단축시키고 투자대비 수익을 늘리는데 기여한다. 예를 들어, 어떤 곳에서는 물류센터와 공장을 통합하는 것이 더 적합할 수 있다. 그리고 근거리 혹은 장-근거리 혼합 아웃소싱이 더 합리적인 공급망을 만들 수도 있다. 또한 수배송에 있어 인바운드 요금관리와 지속적인 이동 최적화가 비용절감을 가져올 수도 있다.
한 유명 식음료 제조업체는 사업 규모가 커지면서 물류 네트워크와 자산을 전략적으로 분석하는 프로젝트를 시작했다. 이 프로젝트의 목적은 물류 네트워크를 간소화하고 녹색 물류화하는 것이었다. 이 기업은 규모, 로케이션, 물류를 최적화하면서 수백만달러를 절감할 수 있었다. 나아가 이러한 최적화 프로세스를 지속적인 체계로 만들면서 급변하는 환경에 대응할 수 있게 되었다.
또 다른 글로벌 제과업체는 원자재 및 상품의 인바운드를 전환해 취합, 운임관리, 이동 최적화 기회를 향상시켰다. 그 결과, 매년 1000만달러 이상의 비용을 절감할 수 있었다.
앞서 언급한 기업들의 장단기 전략은 오늘날 우리들이 직면한 경제위기에 대처할 수 있는 방향을 제시할 것이며, 향후 경기 회복 시에 도약할 수 있는 좋은 발판이 될 것으로 생각한다.
대니 할림 부사장은
대니 할림 부사장은 2006년 JDA소프트웨어그룹에 합류했다.
그는 10년 이상 대형 제조 및 유통업체들의 공급망 최적화 및 새로운 혁신 솔루션 개발 업무를 담당했다.
그는 H.J. 하인쯔, 코카콜라 보틀링 콘솔리데이티드, 블랙 앤 데커, 엑손모빌, 시어스 등의 기업에서 복잡한 공급망의 운영효율을 개선하는 동시에 계획수준을 높이고 가시성을 향상시키는 새로운 방법을 도출했다. 할림 부사장은 JDA에 합류하기 전에 프라이스워터하우스쿠퍼스에서 공급망 업무를 수행했다.
유효정기자, hjyou@etnews.co.kr