<커뮤니케이션의 중요성>
PMO의 성공 요소를 딱 하나만 고르라면 ‘커뮤니케이션’을 들 수 있다. 차세대 사업은 이해 당사자가 다양하기 때문에 프로젝트를 바라보는 관점의 차이가 발생한다. 특히 고객과 개발업체 및 개발자 사이에는 뛰어넘기 어려운 관점의 간극이 존재한다. PMO는 이런 간극을 최소화하고 최선의 해결책을 만드는 역할이기 때문에 커뮤니케이션이 성공의 관건이라고 말할 수 있다.
실제 프로젝트에서는 이런 커뮤니케이션을 활성화하기 위해 다양한 시도가 이루어진다. CSIG(Customer Service Idea Group)도 그 하나다. CSIG는 고객의 입장에서, 고객의 특성에 따라, 고객이 접촉하는 모든 채널에서 고객이 수행하는 경험을 세분화한다. 이를 통해 불합리한 요소를 개선하고 차별화 가능한 서비스를 발굴한다. 새로운 비즈니스 모델의 아이디어를 제공하고 차세대시스템으로 구현 가능한 과제를 선정하는 것도 CSIG의 역할이다.
PMS(Project Management System)를 통해 프로젝트 진행 관리와 정보 공유가 가능하지만 실제로 게시물을 열람하는 사람은 프로젝트 전체 인력의 30% 선에 그치곤 한다. 이런 한계를 극복하기 위해 가독성이 높은 오프라인 소식지(Newspaper)를 만들어 이해 당사자들이 진행 상황을 공유하고 멘토링을 극대화하는 방법을 동원한다.
적극적인 커뮤니케이션 수단인 멘토링은 변화관리에서도 매우 중요한 무기가 된다. 고객사의 비즈니스 인력과 모델러를 대상으로 비즈니스 멘토를 두고, 고객사 IT 인력과 개발자를 대상으로 IT멘토를 둘 수 있다.
차세대시스템의 목표 아키텍처와 관리체계를 설계할 때는 개발뿐만 아니라, 안정적이고 효율적인 운영을 위한 관리요소도 고려해야 하기 때문에 멘토링의 역할이 중요하다. 차세대시스템의 성공은 시스템의 오픈에서 결정되는 것이 아니라, 운영과 관리체계의 확립, 최종 사용자의 역량 강화에 의해 결정된다는 것을 기억해야 한다.
상시적인 모니터링 및 감리체계를 이용하기도 한다. 이것은 일반적인 전산감리와 다르다. 전산감리가 비교적 단기간에 시스템의 ‘형식’을 보는 반면에 상시 감리는 프로젝트 전 과정에 걸쳐 품질과 일정, 공정 등을 감리하며, 이슈에 즉각 대응하는 것이 중요하다. 시스템의 형식보다 ‘콘텐츠’를 본다는 것도 차이점이다. 프로젝트 팀과 별도로 주관업체 내부 감리팀을 활용하는 것도 효과적인 방법이다.
PMO는 고객과 개발업체의 성공을 위해 일한다. 비유하자면 힐러리 경이 히말라야 정상에 오르는 것을 돕는 셰르파 텐징 노르게이와 같은 역할이다. 영광은 고객과 개발업체에 돌리고, PMO는 그들의 성공에서 자신의 존재 위치를 찾는다. 커뮤니케이션은 이런 역할이 제대로 이루어지도록 하는 대전제다.