2009년은 기업들이 정보기술(IT) 운용 비용 절감, IT 기능에 대한 접근성 확장, 핵심 IT 발전을 통해 사업 성장과 구조 개편을 꾀하기 위한 주요 방편으로 아웃소싱과 오프쇼어링을 적극적으로 검토했던 해였다. 또 IT 서비스, 특히 인프라 유틸리티 서비스, 클라우드 컴퓨팅, 서비스로서의 소프트웨어(SaaS) 등의 산업화가 가속화함에 따라 비즈니스 기반 소싱 전략의 설계 및 실행에 관한 새로운 기회와 문제점들이 모습을 드러내기도 했다.
가트너는 아웃소싱 관련 의사결정을 내리는 데 적용할 세 가지 필수 원칙을 제안하고 있다.
첫째, 중요한 솔루션 벤더 관리는 절대 아웃소싱하거나 기업 통제권 밖에 두면 안 된다. 벤더 관리는 아직 많은 기업들에 확립된 관행이나 핵심 기능이 아니다. 반대로 전략업체가 아웃소싱을 의뢰한 고객을 관리함으로써 고객관계와 그에 따른 결과를 좌우하게 되는 경우가 일반적이다.
고객 관리는 아웃소싱 계약에서 당연하면서도 중요한 구성 요소다. 아웃소싱 고객이 된 기업은 서비스 제공업체가 자신의 고객을 잘 관리해 줄 것이라고 기대한다. 하지만 흔히 기업은 동일한 아웃소싱 업체에게 그 관계 자체를 아웃소싱한 것과 같은 상황에 놓이게 되며, 이때 아웃소싱 업체는 의뢰 기업의 사업부에 대한 직접적인 관계를 이용해 매출과 마진을 늘릴 수 있는 이로운 입장에 서게 된다. 따라서 관계, 실적, 계약 관리, 그리고 새로이 부상하는 분야인 협력업체 위험 관리 자체를 아웃소싱하는 일은 절대로 피해야 한다.
둘째, 다중 아웃소싱 환경에 대한 관리 능력은 절대 아웃소싱하거나 잃어버려서는 안 된다. 기업들은 일반적으로 5∼12개의 아웃소싱 업체를 이용한다. 이때 가장 문제가 되는 점은 기업이 단일 아웃소싱 계약 및 아웃소싱 업체를 관리하는 것이 아니라 여러 아웃소싱 업체 및 계약이 복합적으로 얽힌 다중 아웃소싱 환경을 성공적으로 관리해야 한다는 것이다.
다중 아웃소싱 환경을 관리하기 위해 기업은 △IT 리더십 △아키텍처 개발 △사업 증진 △기술 발전 △협력업체 관리와 같은 능력과 기능을 구비하거나 주도해야 한다. 이들 기능의 핵심적 측면 중 하나는 IT와 비즈니스 프로세스를 이용해 다중 아웃소싱 환경의 설계와 통합을 관리하는 것이다. 이는 기업이 안팎에서 조달되는 서비스를 관리할 수 있도록 조직 구조를 재편하는 데 도움을 준다. 하지만 필요한 능력 없이 조직 구조만 갖춘다고 해서 다중 아웃소싱을 성공적으로 수행할 수 있는 것은 아니다. 이와 함께 전략·위험·재정·수요·서비스·프로그램·관계·인력·성과·계약관리 등 가트너가 핵심 능력으로 지정한 10가지 기능 역시 아웃소싱해서는 절대로 안 될 것이다.
셋째, 시장에서 경쟁우위의 원천이 되는 요소를 완전히 아웃소싱해서는 안 된다. 기업에 경쟁력을 부여하는 프로세스, 서비스, 활동, 노하우, 능력 등은 그 기업의 실적과 사업의 핵심을 정의해 주는 요소들이라고 할 수 있다. 기업은 운영의 우수성, 제품의 주도성, 고객과의 친밀성 등 여러 다른 차원에서 경쟁을 벌이므로 아웃소싱에 대한 의사결정은 이러한 방향성과 일치해야만 한다.
시장이 진화하고 경쟁의 기준이 높아짐에 따라 핵심 능력과 경쟁우위 간의 균형이 바뀌는 경우도 있다. 경쟁업체가 더 나은 프로세스를 도입하거나 와해성 기술을 적용할 수도 있고, 현저히 낮은 가격이나 개선된 서비스를 갖춘 새로운 경쟁자가 등장할 수도 있다. 따라서 핵심 능력을 차별화하고 경쟁적 시장이 요구하는 수준에 맞는 성과를 올릴 수 있게 해주는 애플리케이션, 프로세스, 기능 등은 절대로 아웃소싱하면 안 된다.
아웃소싱을 핵심적이거나 경쟁적인 기능에 활용한 성공 사례는 물론 존재한다. 높은 위험을 수반하는 연구 활동을 전문업체에 아웃소싱하는 경우도 있고, 비즈니스 인텔리전스 분석이나 제품 개발 등에서 혁신 효과를 최대화하기 위해 경쟁업체와 제휴하는 경우도 있다. 이런 조치는 흔히 △내부에서 해당 기능을 개발하는 것을 경제적으로 정당화하기 힘들 때 △차별화보다 제품의 빠른 출시가 더 중요할 때 △해당 기능의 기업 내부 해결에 드는 비용이 지나치게 많을 때에 대한 대응책으로 나타난다.
그럼에도 불구하고 핵심 또는 차별화 프로세스를 단일의 제3자 업체에 완전히 아웃소싱하는 것은 절대로 피해야 한다. 아웃소싱 합작 사업에 대한 의뢰 기업의 실패율과 불만 수준은 상당히 높은 것으로 나타나고 있다.
왜 아웃소싱을 해야 하는지 자문해 보는 것이 무엇보다 중요하다. 기업은 흔히 아웃소싱이 가능한 부분을 지나치게 강조하는 경향이 있는데, 실제로 가장 중요한 질문은 ‘왜 아웃소싱해야 하는가’다. 이 질문이야말로 아웃소싱이 기업의 전체적 전략과 방향성에 대해 갖는 사업적 가치를 결정해 주기 때문이다.
클로디오 다 롤드 가트너 부사장 claudio.darold@gartner.com