[Cover Story/전사PMO③]CIO와 컨설턴트가 바라보는 EPMO

정순정 산업은행 CIO

전사 PMO(EPMO)는 필요하다. 기존 IT조직에서도 하는 일이지만 실질적으로는 SCM 부문, CRM 부문 등 각 하부조직에 실행을 위임하다 보니 실행 결과를 보면 전사 방향성 및 운영 전략과 다를 수도 있다. 따라서 연간 목표 등 기획은 CIO 조직에서 하는 기본업무이므로 실행 관리에 초점을 두고 각 IT 프로젝트에 대한 거버넌스 확보 차원에서 EPMO를 운영하는 것은 바람직하다.

- 김경호 LG전자 전무

비즈니스의 복잡성은 IT전략과 프로젝트를 수배, 수십배 복잡하게 만들고 있다. 이는 전략과 실행 사이에 공백을 낳고 있다. CIO과 PMO 사이에 EPMO가 가교 역할을 할 수 있으며, EPMO는 기업 전략과 IT전략, IT기술을 각각 책임지는 인력들이 황금비율로 구성되어야 한다. 그래야 EPMO를 운영하는 본래의 취지를 달성할 수 있다. EPMO에 대한 상시적인 자문을 제공하는 것 역시 컨설팅 업체의 할 일이라고 본다.

- 박상진 딜로이트컨설팅 전무

특정 운영부서에서 기존 업무와 병행해 PMO 역할을 하면 신규 프로젝트 수행 시 프로젝트 수행 효율성과 산출물의 품질이 경쟁력을 갖는 데 한계가 있다. 또 요즘 신규 업무 관련 프로젝트를 보면 대부분 융복합화 특징을 가지고 있다. 특정 부서만의 사업이 아니며 한 부서에서 독점 개발하는 데 한계가 있다는 것을 의미한다. 이 때문에 EPMO 조직의 필요성은 갈수록 더 커질 수밖에 없다. 현대증권은 RM(Relationship Management)이라는 유사한 조직을 운영하고 있는데 이를 더 확대시켜나가고 있다.

- 박선무 현대증권 상무

차세대 프로젝트를 통해 IT조직은 PMO 중심으로 의사소통을 하고 중요한 의사결정에 효과적이라는 점을 체득했는데 학습 효과가 지속되기 위해서는 시스템 오픈 이후에도 의사소통과 의사결정의 효율을 유지하고 고도화시킬 방안이 필요하다. CIO 직속의 상설 EPMO를 운영하는 것도 방법이다.

- 이석 투이컨설팅 상무

현재 프로젝트는 여러 현업부서에 걸쳐 추진되며 신규 시스템 개발도 기존 시스템 수정을 동반하는 등 다양화·복잡화되고 있어 전체 프로젝트의 리스크를 최소화하면서 효율적으로 관리할 수 있는 방안이 필요하다. 우리은행은 IT지원부 산하에 BA(Business Analysis)팀 및 상시 EPMO를 운영하고 있다. 전체 프로젝트 관리를 위한 EPMO는 CIO 휘하에 설치, 운영되어야 하며 개별 프로젝트의 PM 및 PMO와 분리하여 별도 운영하는 것이 바람직하다. 프로젝트 규모 또는 사안에 따라 개별 프로젝트에 M-PMO 역할로 1명을 파견하여 운영할 수도 있다.

- 손근선 우리은행 시너지추진단장

기업 내 상시적인 EPMO 운영은 기업의 업무 특성에 따라 도입 여부를 결정하는 것이 옳다. 또한 프로젝트 관리 능력 향상과 리스크 관리가 도입 취지인 만큼 해당 프로젝트에 대한 권한과 책임은 부여하되, 정보시스템 전반을 관장하는 CIO의 지휘를 받는 구도여야 할 것이다. - 정순정 산업은행 CIO

하나은행은 차세대 프로젝트 이후 계속적으로 EPMO를 운영해 오고 있다. 수많은 개별 프로젝트를 전사 프로그램 차원에서 관리하고, 우선순위와 리소스 등의 조율을 위해 PMO는 상시조직으로 있어야 한다. 조직 구성은 범위에 따라 다를 수 있겠지만 기본적으로 전문 PM과 비즈니스 관계 전문가, 그리고 품질관리를 위한 인력 등이 포함돼야 하며, 특히 프로젝트관리 툴이 반드시 필요하다. 하나은행은 이러한 툴을 IT관련 부서 직원들 모두가 사용하도록 하고 있고, 보고서는 물론이고 회의할 때도 활용하고 있다.

-조봉한 하나아이엔에스 대표(하나은행 부행장)

(이상 가나다순)

박현선기자 hspark@etnews.co.kr

투이컨설팅 이석 상무