관련 통계자료 다운로드 PMO와 EPMO의 차이
클라우드, 모바일, 바젤3 등 새로운 기술 및 컴플라이언스 이슈로 기업 IT환경은 전례 없이 빠른 속도로 변화하고 있다. 기업의 비즈니스 전략은 쉴 새 없이 달라지는 기업 내·외부 환경 변화에 역동적으로 대응해야 하고 IT전략 또한 비즈니스 전략의 수정을 곧바로 반영해야 하며 나아가 IT조직은 경영진과 현업에 더 앞서 변화를 제안해야 하는 상황에 처했다.
신기술 도입과 새로운 IT서비스 제공 속도가 빨라지면서 중대형 IT프로젝트들이 급격히 늘어나고 있다. 예전처럼 하나의 프로젝트가 완료된 후 다음 프로젝트를 추진하는 형태가 아니라 꼬리에 꼬리를 물고 혹은 여러 프로젝트가 비슷한 시기에 다발적으로 추진되는 모습을 보이고 있다.
이 때문에 성공적 프로젝트 관리와 프로젝트관리조직(PMO)의 중요성은 계속 커지고 있으며, PMO를 특정 대형 프로젝트 추진 시에만 구성, 운영해서는 기업이 처한 변화의 속도에 발맞출 수 없을 것이라는 우려가 일어나고 있다. 기업 내 상설기구로서 운영되는 전사 PMO(EPMO)가 필요하다는 것이다. 이는 급변하는 시장 환경과 기업 전략이 훨씬 더 높은 수준의 기업 내부 IT역량을 요구하고 있기 때문이다.
선두 은행권과 컨설팅 전문가들은 EPMO의 필요성을 공감하며, EPMO를 통해 프로젝트와 아키텍처, 거버넌스, 비즈니스 혁신 등을 관리하는 PMO의 역량을 기업 IT조직의 역량으로 내재화할 수 있다고 입을 모은다.
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프로젝트관리조직(PMO)의 개념이 소개된 지 십수년이 흘렀다. 농협, 하나은행, 기업은행과 KRX 등 2006년도 전후로 추진되었던 금융권 차세대 구축 프로젝트는 PMO 사업자부터 선정하는 것이 당연했고 지금도 마찬가지다.
웬만한 대규모 프로젝트라면 PMO 사업자와 구축 사업자를 분리 선정한다. 하지만 특정한 대형 프로젝트 추진 시에만 한시적으로 PMO를 설치하는 데 머물러서는 안 된다는 목소리가 높아지고 있다. 기업 경쟁력과 비즈니스의 IT 의존도가 심화되면서 크고 작은 IT프로젝트가 끊이지 않고 있으며 IT프로젝트의 성공 및 납기 준수는 기업 비즈니스에 큰 영향을 끼치기 때문이다.
또 PMO의 전략적 측면이 강조되면서 프로젝트의 성공적인 수행을 위한 관리감독이 전사적이며 장기적으로 수행되어야 할 필요성이 커지고 있다. 기업 활동과 긴 시간을 함께 하며 프로젝트들이 수행될 때마다 기업 IT전략과 정렬되는지, 기업 IT포트폴리오에 제대로 부합하는지 실시간 관리를 수행할 조직이 필요하다. 즉, 기업 전략에 기반을 둔 상시적(Continuous)이며 포괄적인(Enterprise-wide) PMO 조직이 구성돼야 한다는 요구가 늘어나고 있다. 바로 C-EPMO다.
◇IT포트폴리오 수호자 역할 필요=사전적인 의미에 따르면 PMO는 ‘프로젝트 관리 능력을 향상시키고 발전시키기 위한 실질적인 사항을 제시하는 프로젝트 근간의 조직’이다. 따라서 ‘PMO를 운영한다는 것은 해당 회사의 프로젝트 관리 방법을 공식화하는 것으로 정의된다’고 한다.
이에 반해 PMO의 전략적 역할이란 기업의 경영 전략, 비즈니스 전략과의 정렬(alignment)에서 비롯된다. 추진되어야 할 프로젝트들을 기업의 전략에 따라 우선순위하고 조정하며 최적화해야 하는 것이다. 다시 말해 기업IT 프로젝트의 포트폴리오 수호자 역할이 필요하다.
PMO의 현재 모습은 대부분 컨설팅 사업자가 담당하며 해당 프로젝트가 완료되면 사실상 해체되는 형태의 조직이다. 물론 PMO 조직을 구성하기 위해 내·외부 인력을 혼합 배치하고 일부 기업들은 프로젝트 후에도 PMO 인력들을 활용해 차세대 적용 단계에서의 혼란을 최소화하는 임무를 주기도 한다.
PMO는 특정 프로젝트별로, 혹은 사업부서별로 다수 존재할 수 있으며 프로젝트 성격과 규모에 따라 외부 사업자에 의해 한시적으로 운용될 수도 있다. 하지만 이를 아우르는 최상위 PMO는 내부 인력을 중심으로 상설화돼야 한다. 최근 차세대를 구축한 1금융권이 이러한 형태로 나아가고 있는 모습이다. 기업은행이 대표적이다.
기업은행은 프로젝트 전체를 포괄적으로 관리하는 엔터프라이즈 PMO(EPMO)를 두고 있다. 4명의 전담 인력으로 구성된 EPMO는 전사 IT프로젝트를 감독하고 조율하는 기능을 한다.
기업은행 관계자는 “은행 IT프로젝트들은 기간이나 범위가 중첩되는 일이 많이 발생하는데, 다수의 프로젝트에 대해 사전 준비 기간, 사업 타당성 및 다른 사업과의 중복성 판단, 사업에 필요한 자원 투입과 활용 등을 전체적인 관점에서 조율하는 역할을 EPMO가 한다”고 설명했다.
기업은행의 EPMO는 프로젝트 사전/진행/사후단계에서 끊임없이 감리, 조정하는 역할을 하며 해당 프로젝트에 직접 투입되는 PMO와는 달리 조율자 역할을 수행한다. 본격적으로 프로젝트가 착수되면 해당 프로젝트의 PMO와는 유기적으로 협력하게 된다. 전행 관점에서, 전사 아키텍처 관점에서 추진되는 프로젝트들을 관리하기 때문에 국민은행의 경우 EA 조직으로 부르기도 한다.
기업은행 관계자는 또한 “궁극적으로는 IT프로젝트의 포트폴리오 관리를 수행해야 하지만 현실적으로 쉽진 않다”며 “기업은행의 EPMO는 IT포트폴리오 관리자를 지향하고 있다”고 덧붙였다.
이인기 액센츄어코리아 이사는 “최근 차세대 프로젝트나 ISP를 추진하는 곳은 EPMO와 유사한 형태를 구성하는 경향이 있다”며 “IT조직이 200명 정도 이상이고 IT프로젝트가 연달아 일어나는 곳에서 EPMO가 필요하다”고 말했다.
◇IT전략과의 정렬을 장기적으로 관리=상설 EPMO의 필요성은 대형 프로젝트를 추진한 이후 경험을 내재화하기 위해서도 필요하다.
큰 변화를 수반하는 금융권 차세대 프로젝트에서도 프로젝트 완료 후 프로젝트 수행 인력들은 본래 업무로 복귀되거나 데이터 아키텍트 등으로 재배치된다. 이석 투이컨설팅 상무는 “차세대 프로젝트 완료 이후 현업이 사용하면서 본격적인 혼란이 시작되는데 변화관리를 담당할 인력이 없으면 악순환이 계속된다”고 조언한다.
이를 해결하기 위해 특정 프로젝트의 PMO는 해당 프로젝트의 완료 이후에도 일정기간 유지되면서 시스템 안정화를 지원하고 현업의 사용 불편이나 요구 사항을 해결하기도 한다. 프로젝트 리스크 최소화 또한 PMO의 중요한 업무 중 하나로 시스템 구축 후 가장 혼란이 커질 수 있는 단계에서 변화관리자의 역할을 수행하는 것이다.
혹은 차세대 프로젝트에 참여한 IT인력으로 비즈니스관계관리(BRM) 조직을 구성하는 것도 방법이다. 이 BRM 조직은 현업 관점에서의 비즈니스 분석, 현업과의 의사소통을 수행하며 차세대 프로젝트로 비즈니스 혁신을 이루는 중요한 역할을 한다.
그러나 상설 EPMO가 하는 것이 가장 바람직하다. 차세대를 포함해 다수의 IT 프로젝트를 추진하면서 축적된 경험과 노하우를 즉각 투입할 수 있기 때문이다. 또 PMO의 본래 기능 중 하나가 ‘해당 기업의 프로젝트 관리 방법을 공식화하는 것’이라는 점을 감안하면 더욱 그렇다. 공식화된 프로젝트 관리 접근법은 기업이 다수의 IT프로젝트를 추진하면서 많은 시행착오를 거치며 PMO 관리 프로세스와 개발 프로세스 방법론을 자사에 최적화, 표준화한 것이다.
물론 EPMO 혹은 EA 조직 등 명칭과 전담 부서가 아니더라도 IT기획팀에서 EPMO 기능을 일부 수행할 수 있다. 하지만 EPMO는 CIO 휘하에서 프로젝트 또는 업무 간의 유기적인 연계 체계를 수립하고 강화하는 것이 본래의 역할이다.
정순정 산업은행 CIO는 “일반적으로 PMO를 구성할 만한 대규모 사업이 부정기적으로 발생하는 관계로 인력운용상 이익이 상대적으로 적다고 판단되기 때문에 EPMO를 두기를 꺼려 한다”며 “개발과 운영 업무가 혼재되어 있는 IT조직에서는 상시 EPMO의 필요성을 크게 느끼지 못할 수도 있다”고 말했다.
산업은행 역시 향후 개발과 운영조직이 완전히 분리되는 경우 보다 확대된 EPMO 구성을 적극 검토할 생각이다. 특히 지주회사 및 IT셰어드서비스가 확산되고 있는 환경에서는 EPMO 운영의 필요성이 더욱 커질 것으로 보인다.
박현선·안호천기자 hspark@etnews.co.kr