[Cover Story/전사PMO④]전문가 조언-CIO와 EPMO의 역할

<구성도 제목> CIO와 EPMO의 역할 구분 CIO 기업 전략과 비즈니스 전략에 맞춰 IT 전략을 수립하고 기업 전략의 변화를 신속히 IT전략에 반영한다. IT 전략에 따른 IT포트폴리오 체계를 마련하며 기업 혁신과 비즈니스 개선에 기여할 수 있도록 IT전략을 구체화하는 데 최종 책임을 진다 기업 전사프로젝트관리조직(EPMO) CIO와 PMO 사이에서 특정 프로젝트들이 기업 전사 IT전략과 IT포트폴리오에 따라 수행되고 있는지 관리한다. 개별 프로젝트의 PMO들간 이해 관계를 조율하고 중첩되는 프로젝트들을 포트폴리오 관점에서 우선순위에 따라 조정 개별 프로젝트들에 대한 기술과 비즈니스 이해를 동시에 갖춰야 한다. 현업의 전략적 PMO와 IT 인력의 관리 PMO로 구성된다. 프로젝트관리조직(PMO) 주로 대규모 프로젝트에서 동시다발적으로 발생하는 복수의 하위 프로젝트들 간 자원과 일정을 모니터링하고 충돌을 조정하는 역할을 한다. 프로젝트 관리 방법을 표준화하고, 반복적인 프로세스를 위한 방법론을 결정하는데 필요한 기본구조를 제공한다. 프로젝트 품질, 일정, 위험, 산출물 등 전과정에 개입하나 관리적 측면이 강하고, 프로젝트 완료 후 변화관리자의 역할도 수행한다 프로젝트관리자 : 개별 프로젝트의 전반적인 과정과 산출물에 대한 관리를 책임지며 사전에 규정된 프로젝트 예산, 납기, 품질 목표를 충족할 수 있도록 프로젝트 활동과 자원, 실행을 통제 관리한다. 프로그램 관리자(PM) : 여러 개의 프로젝트들을 관련 있는 것끼리 묶어 프로젝트관리자와 같은 역할을 수행한다.

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IT전략은 기업 전략에 따라 수립된다. 기업 전략이 바뀌면 IT전략도 따라 바뀌게 마련이다.

IT프로젝트를 기업 전략에 맞춰 우선순위화하고 재배치하는 작업, 즉 IT포트폴리오 수립과 관리는 최고정보책임자(CIO)의 역할이다. 그렇다면 모든 PMO들의 최상부기관으로 전사 PMO(EPMO)를 상설 운영한다면 CIO와 EPMO 책임자의 역할과 기능이 중첩될 가능성도 있다. 전문가들에 따르면 CIO가 그린 그림을 입체화시켜주는 것이 EPMO다.

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컨설팅 업계 전문가들은 기업 EPMO를 운영하는 것은 바람직하지만 △CIO와의 역할 및 기능 구분, 즉 포지셔닝 문제와 △전문성과 인텔리전스 부재 △실행이 따르지 않는 관리사무국으로의 전락을 주의해야 한다고 지적한다.

박상진 딜로이트컨설팅 전무는 “EPMO는 CIO와의 역할 구분이 명확해야 한다”며 “CIO가 수립한 IT전략과 IT포트폴리오 체제에 맞춰 IT프로젝트들이 올바르게 수행되고 있는지 실시간 관리하는 것이 EPMO”라고 설명했다.

CIO가 기업전략, 비즈니스 전략에 따라 IT전략을 수립하면 이 이론상의 IT전략은 IT프로젝트에 의해 구체화된다. 프로젝트들을 다 완료하고 나서 취합하니 당초의 IT전략과 포트폴리오 체계와 맞지 않는 일이 더러 발생한다. 각 프로젝트들은 사일로화 되었고 처음에 그렸던 포트폴리오와는 달라진 모습을 갖게 된다.

각 프로젝트의 PMO와 관리자(PM)는 자신이 맡은 특정 프로젝트 목표를 완수했지만 포트폴리오 관점에서 보진 못한다. 기업 비즈니스와 환경이 복잡해지면서 IT전략과 IT프로젝트들은 수십, 수백배 복잡해졌기 때문이다.

이러한 환경 변화는 PMO가 CIO와 PM 사이에서 관리자 역할을 했던 것처럼 CIO와 PMO 사이에 다시 중간 관리자를 요구하고 있다. CIO와 PMO 사이에서 IT포트폴리오에 따라 프로젝트들이 수행되고 있는가를 점검하고 조정하는 것이 EPMO의 역할이다.

하지만 이런 역할을 수행하려 하면 EPMO 조직은 대단히 광범위한 IT 부문에 대해 전문가를 확보해야 한다. EPMO에게는 클라우드, 모바일, 가상화, 전사적자원관리(ERP), 고객관계관리(CRM), 금융 차세대와 다채널 통합 등 산업과 기술을 망라한 전문성이 요구된다.

개별 단위 프로젝트에 대한 지식은 물론, 개별 프로젝트들이 어떻게 전체 포트폴리오 전략에 맞춰지는지 파악할 수 있는 통찰력, 비즈니스 이해도까지 필요하다. 그렇지 않을 경우 EPMO는 일반 PMO와 다를 바 없거나 사업추진여부를 결정하는 심사위원회의 역할을 하는데 그치게 된다.

이를 해결하기 위해서는 EPMO는 S-PMO와 M-PMO, 즉 전략적 PMO와 관리 PMO로 적절히 구성될 필요가 있다. S-PMO는 기업 전략의 궁극적인 목표를 이해하는 사람, 즉 현업 인력이 중심이 된다. M-PMO는 프로젝트 관리를 수행하기 때문에 IT인력으로 구성된다.

또한 M-PMO는 내부 인력으로 완전히 충족될 수 없는 전문성을 보강하기 위해 컨설팅 업체와의 장기 계약을 맺을 수 있다. 박상진 딜로이트컨설팅 전무는 “실제로 최근 한 그룹사의 IT자회사로부터 그같은 제안을 받은 적이 있다”고 말했다. 회계법인, 법무법인과 같은 형태로 PMO 어드바이저리 서비스에 대한 요구가 나오고 있다는 것이다.

그룹사의 IT전략을 전담하는 이 IT자회사는 개별 프로젝트에 대해서가 아니라 장기 계약에 기반한 폭넓은 컨설팅 서비스를 원했다.

EPMO는 기업마다 다른 모습을 가지게 된다. 착수한 프로젝트가 많으면 S-PMO보다 M-PMO의 비중이 늘어나게 되고, 기획 단계일 경우에는 현업 중심의 S-PMO가 더 큰 비중을 차지하게 된다. 박상진 딜로이트컨설팅 전무는 기업이 처한 상황에서 S-PMO와 M-PMO의 황금비율을 찾아야 EPMO가 성공적으로 운영될 수 있다고 조언했다.

나아가 EPMO는 기업 아키텍처 관리자의 역할도 병행하는 것이 바람직하다. 허주영 AT커니 파트너는 “비즈니스 전략과 IT전략, 비즈니스 아키텍처와 IT아키텍처는 긴밀히 정렬되어야 하는데 IT프로젝트가 IT포트폴리오에 정렬되도록 하려면 아키텍트 능력과 관리 능력도 보유해야 한다”고 말했다.

박현선기자 hspark@etnews.co.kr