2005년 HP에 합류한 랜디 모트 HP 최고정보책임자(CIO)는 HP의 IT 트랜스포메이션을 성공적으로 추진한 것으로 유명하다.
랜디 모트 HP CIO가 IT운영 혁신과 트랜스포메이션을 위해 활용한 것이 바로 중앙화된 PMO와 프로세스다. 랜디 모트 CIO의 PMO 운영법을 소개한다.
#1 특정 IT프로젝트를 추진할 때 해당 현업부문 혹은 가장 깊게 관련돼 있는 사업부서에서 IT프로젝트 예상 효과분석 보고서를 사전 작성하도록 한다. 이는 해당 IT프로젝트가 추진되어야 하는 당위성을 현업의 사업부문장들에게 그들의 언어로 이해시킬 수 있도록 해준다.
랜디 모트 CIO 부임 후 HP 내 모든 IT프로젝트는 관련 사업부문이 작성한 해당 프로젝트 추진 시 비용 및 혜택(ROI) 분석 보고서를 반드시 첨부해야 했다. 또한 해당 사업부 내 다른 프로젝트들과 비교해 이 프로젝트의 우선순위도 함께 보고되어야 한다.
이 같은 구조는 새로운 IT프로젝트를 논의할 때 주제를 바꾸게 했다. 이전에는 프로젝트에 투입되는 IT비용이 주된 논의였지만 이제는 IT서비스 제공으로 인한 혜택이 주제다. 랜디 모트는 이를 ‘IT의 매출’이라고 부른다.
이 같은 접근법은 IT프로젝트의 비용혜택 분석을 거부하는 사업부문장들을 설득시킬 수 있는 무기가 됐다. 랜디 모트 CIO가 가장 중시 여긴 점도 이것이다.
#2 경영진에게 주기적인 업데이트와 연간 분석 정보를 반드시 제공한다.
랜디 모트 CIO의 경험에 따르면 PMO가 어디에 소속되어 있느냐에 상관없다. 다만 경영진의 시간과 지원 없이 중앙화된 프로젝트 및 포트폴리오 관리란 성공할 수 없다는 점을 알아야 한다.
따라서 경영진들에게 프로젝트들의 일상적인 업데이트 뿐 아니라 연간 분석을 통해 정보를 제공하는 것은 대단히 중요하다. 경영진들이 이해할 수 있고 관리할 수 있는 방식으로 보고서를 받게 되면 프로젝트와 PMO는 가치를 인정받게 된다.
이러한 정보가 제공되지 않으면 경영진들은 해당 프로젝트를 자기 소관이 아니라고 생각하게 되며, 결국 지지자를 잃어버린 프로젝트는 목적을 완수할 수 없을뿐더러 PMO는 가치를 인정받지 못하게 된다.
#3 규모가 작은 프로젝트들을 무시하면 큰코 다친다.
PMO는 대부분 복잡하거나 리스크가 크고 비용이 많이 투입되는 프로젝트에서 운영된다. 하지만 소소한 프로젝트들이 더 문제를 일으킬 수 있다.
작고 단순한 프로젝트들은 그 자체로는 문제가 되지 않는다. 그러나 IT 인력을 야금야금 갉아먹는 존재다. 랜디 모트 CIO의 경험에 따르면 대부분의 IT팀들은 우선순위 10위 내의 프로젝트들을 밀착 관리한다. 하지만 PMO의 관심 밖에 있던 대단히 단순한 프로젝트가 문제를 일으켰다.
25개의 새로운 네트워크 복합기를 설치하는 프로젝트는 비용이나 리스크 어떤 측면에서도 문제가 될 게 없었다. 그러나 충분히 설치되지 않았다. 전자상거래 프로세스와 웹사이트를 재구축하려던 IT프로젝트는 프린터 공백으로 잠시 중단되어야 했다. 엔지니어들이 프로세스 설계도를 인쇄할 수 없었기 때문이다.
물론 소소한 프로젝트까지 모두 PMO를 두는 것은 과다투자일 수 있다. 작은 프로젝트들을 관리할 때에는 포트폴리오 관리 시스템과 현업의 프로젝트 관리 능력이 해결책일 수 있다.
‘서버 패치 설캄는 프로젝트가 아니지만 ‘서버 유지보수’는 프로젝트가 된다. 그리고 국소적인 프로젝트에 대해서는 슈퍼유저인 현업이 PMO의 역할을 대신할 수 있다. 중요한 것은 프로젝트의 경중에 대한 사전 동의와 공감대가 형성되어야 한다는 것이다.
박현선기자 hspark@etnews.co.kr