[창간특집]M&A, 성장위한 실질 도구로 재배치하라

　‘기업이 한 단계 성장하기 위해 활용하는 기업 인수합병(M&A)은 양날의 칼과도 같다’

　IBM GBS, 액센츄어, 삼일PwC, 언스트앤영, 삼정KPMG 등 글로벌 컨설팅 기업은 M&A가 성장의 한축을 담당할 수 있음은 분명하지만 매우 신중히 고려해야 할 전략 방향이라고 설명했다. M&A가 훌륭히 마무리되면 기업의 성장에 큰 힘이 되지만 반대로 실패하면 돌이킬 수 없는 악재로 작용하기 때문이다.

　

　글로벌 컨설팅 기업들은 국내 IT기업이 M&A에 성공하기 위해서는 합병 전후의 전략적 방향을 명확히 하고 조직, 문화, 프로세스, IT 관점에서 진정한 양사의 통합을 이끌어 내는 것이 성공의 관건이라고 지적했다.

　삼일PwC는 “기업은 성장의 도구로써 M&A를 매우 매력적으로 생각하고 있다”며 “그러나 많은 연구와 사례들이 ‘과연 M&A를 통한 성장에 실익이 있느냐’는 질문에 여전히 해답을 주지 못하고 있다”고 말했다. M&A를 통한 성장은 성공의 폭도 크지만 실패의 폭도 클 수 있기 때문이다.

　액센츄어는 “성공적인 M&A를 위해서는 명확한 사업 확장의 방향성(geographic expansion vs. adjacent business portfolio vs. new business portfolio)을 설정하고 이를 수행하는 데 있어 ‘혁신 이노베이션(Innovation) 추구’와 ‘기존 사업과의 시너지 극대화’ 두 가지 축에서의 균형을 찾아야 한다”고 조언했다.

　또 나아가 신규 확보되는 사업이 가져야 할 역량 확보 전략도 반드시 세워야 한다. 글로벌 컨설팅 기업들은 M&A 이후 이를 지속적으로 보유·개발하는 것이 M&A의 목적이므로 확보 후 발전시킬 역량이 없는 사업에 욕심을 내어서는 안 된다고 지적했다. 또 새로 확보한 인재들이 지속적으로 근무할 만한 동기를 가질 수 있도록 인사 정책 및 문화의 변화까지 고려한 M&A 전략이 필요하다고 글로벌 컨설팅 기업들은 입을 모았다.

　IBM은 “IT회사에서는 향후 콘텐츠와 서비스 등 소프트웨어 능력이 강화되기 때문에, 소프트웨어 개발 역량과 콘텐츠 소싱 능력이 매우 중요해질 것”이라며 “따라서 콘텐츠나 소프트웨어 개발 능력, 소프트웨어 플랫폼을 가지고 있는 회사를 대상으로 한 M&A가 더욱 붐을 이룰 것”이라고 예측했다.

　◇통합 전후 리스크 분석 ‘필수’=삼일PwC는 “인수 이전 전략적 타당성 검토 및 시너지 예측도 중요하지만 통합 이후 리스크 분석을 반드시 수행해야 한다”며 “굵직한 M&A의 실패 사례는 통합리스크를 점검하지 못해 발생하는 경우가 대부분”이라고 말했다.

　M&A 이전 미리 점검한 통합리스크 요인 외에도 실제 통합 시 발생하는 수많은 난관, 인적 문화적인 통합 문제, 핵심인재 유출 등 해결해야 할 난제의 안정적인 이행을 위해 전사적인 집중이 필수라는 설명이다.

　액센츄어는 “신규 확보되는 사업의 역량 확보전략이 필요하다”며 “M&A 후 이를 지속적으로 보유, 개발할 수 있는지 신중히 검토해야 한다”고 말했다. 또 한 액센츄어는 “신규 확보된 인재가 지속적으로 근속할 수 있는 HR정책 및 문화적인 변화까지 고려한 M&A 전략이 필요하다”고 지적했다.

　이밖에도 액센츄어는 “기업은 내적 성장전략과 외적 성장전략 가운데 하나를 선택할 수 있지만, 현대 기업 경영환경 아래에서는 외적 성장전략 중 가장 유력한 M&A 전략을 채택하는 것이 일반적”이라며 “시간을 사는 전략으로 인식되는 기업인수 및 합병을 통해 신규 사업에 진출하는 것은 매우 중요한 경쟁전략이 된다”고 강조했다.

　◇문화적 차이 극복·효과적 인력 인수전략 필요=M&A가 실패하는 가장 큰 이유 중의 하나가 문화적인 차이를 극복하지 못하기 때문이다.

　언스트앤영은 “M&A를 통한 매출측면의 외형적 성장도 중요하지만 합병 후 조직, 문화, 프로세스, IT 관점에서 통합을 어떻게 이끌어낼 것인가가 매우 중요하다”며 “양사의 문화적인 융합으로 합병 후 시너지를 최대화해 수확할 수 있는 전략적 방향을 명확히 정의해야 한다”고 주문했다.

　실례로 마이크로소프트는 지난 2007년 온라인 광고업체 아콴티브를 당시 60억달러라는 큰 금액에 인수했다. 하지만 인수 이후 아콴티브 중역들이 2년만에 모두 회사를 떠났고, 사무실 조차 통합하지 못하는 등 관리에 문제점을 드러내며 실패사례로 기록됐다.

　삼정KPMG는 “M&A 이후 모기업에 동화돼 피인수회사의 역동성이 사라지게 해서는 안 된다”고 지적했다. 실례로 국내 재벌들이 인수한 인터넷 회사들은 예외 없이 역동성을 잃어버려 시너지가 발휘되지 못했다.

　장윤정기자 linda@etnews.com