[이병태의 유니콘기업 이야기]<2>우버의 혁신

유니콘 기업의 대장주는 차량 공유 서비스 '우버(Uber)'다. 우버는 '슈퍼, 아주 우수한'이라는 독일어 단어다. 우버의 기업 가치는 680억달러(약 72조원)에 이른다. 최근 손정의 소프트뱅크 회장이 약 20%의 지분을 인수했다. 72조원의 기업 가치는 우리나라에서 삼성전자에 이어 2위다. 창업 역사가 고작 8년이고 서비스 개시 6년의 신생 기업 가치로서 얼마나 예외 사례에 해당하는지를 알 수 있다.

짧은 기간에 세계 대부분의 나라에 진출, 1만2000명을 직접 고용했다. 그동안 받은 투자액은 220억달러다. 대기업은 시작부터 대기업으로 탄생한다는 사실을 보여 주고 있다.

주 20억번 이상 이용되는 우버의 혁신은 어떻게 만들어졌을까. 우버의 사업 모형은 공동창업자 개릿 캠프의 작품이다. 캠프는 한 해 마지막 날 저녁에 개인기사 고용을 위해 800달러를 지불했다. 비싼 비용을 낮출 수 있는 방안에 골몰하고 있던 그는 차량공유 서비스를 구상했다. 혁신 아이디어가 창업가의 경험에서 시작되는 경우는 흔한 일이다. 그런 발상은 부족한 점이나 불편한 점 또는 억울한 점, 즉 '페인 포인트'에서 출발한다.

사람들에게는 페인 포인트가 잘 자각되지 않는다. 기존 질서에 익숙해져 있어서 의문을 품지 않기 때문이다. 심야 시간에 뉴욕 같은 도시에서 지불하는 800달러를 '시장 가격'으로 생각하고 당연시한다. 불편함으로부터 사업성 있는 새로운 해법을 만들어 내기 위해서는 크나큰 긍정 에너지와 집요한 탐색의 과정이 필요하다.

인터넷으로 파일 공유가 가능해지자 불법 음악 공유가 들불처럼 번졌다. 음원사는 이들을 상대로 소송에 나서며 새로운 질서를 저지하려 했다. 그 사이에 한 사람은 음악을 더 쉽게 공유할 수 있는 새로운 방법을 디지인했다. 아이튠스 음원 거래소를 만든 스티브 잡스다. 자각된 불편과 문제점으로부터 해결책을 모색하는 소수의 선각자를 우리는 '창업가'라 부른다.

우버의 혁신 원천은 무엇인가. 첫 번째는 탭 한 번으로 차량을 호출할 수 있다는 것이다. 지금까지 우리는 전화번호를 찾아서 콜택시를 부르거나 운에 맡긴 채 길거리에서 택시를 기다려야 했다. 외국 여행을 하고 있다면 택시 예약 과정에서 언어 장벽도 존재한다.

우버는 이 모든 과정을 탭 한 번으로 대체했다. 필자는 미국에서 영어를 하지 못하는 운전자의 우버를 이용한 경험이 있다. 경제 약자에게 기회를 제공하는 한편 언어 장애를 제거한 것이다. 이런 점에서 구글 지도와 글로벌 차량 공유 서비스가 없는 대한민국은 외국인에게 이동의 자유가 없는 정글이나 마찬가지다.

우버의 또 다른 혁신은 기다림 없이 탈 수 있는 효율 시장을 창출한다는 점이다. 택시의 수요 변동에 따라 변동가격제를 통해 공급을 조절, 시장 균형을 맞춘다. 우리나라의 심야 탑승 거부는 고정가격제가 불러들이는 모순이다. 이 제도는 택시 미터기가 도입된 이래 100여년 동안 지속된 것으로, 누구도 의심하지 않았다. 그러나 시장의 수요 공급 부조화를 일으키는 근본 원인이다.

세 번째는 서비스 품질이 감독되고 공유되는 혁신이다. 고객은 탑승 전에 기사의 서비스 품질을 알 길이 없다. 탑승 고객은 더 이상 선택의 여지가 없는 독점에 포획된다. 택시는 품질과 가격 경쟁을 하지 않는다.

우버는 고객 평가를 공유, 품질 경쟁과 감독이 가능하게 했다. 승객의 불법 및 부당한 행위도 기사들 사이에 공유된다. 투명한 가격과 이동 경로를 고객과 사전에 공유, 일명 '바가지요금' 문제도 잡았다. 개인 차량을 활용, 가격 장점도 크다. 탑승이 완료되면 사전에 등록된 신용카드에서 자동 결제된다는 점도 현금 없는 세상의 편리함을 구현했다.

어떠한 창업이든 고객이 택하는 것은 기술이 아니라 더 나은 서비스다. 우버는 소비자가 열광하는 서비스로 일거에 글로벌 대기업이자 유니콘 대표 기업 반열에 올랐다.

이병태 KAIST 교수 btlee@business.kaist.ac.kr