『오픈 마켓의 인터넷사이트에서는 지금까지 대기업만이 구입할 수 있었던 주요 정보서비스를 바이트 단위로도 구입할 수 있다. 전자앨범에 있는 사진 한 장에서부터 책의 한부분 까지 소비자들이 원하는 형태로 디지털 정보를 판매할 수 있다』(오픈마켓보고서 1994).
엄격한 보안 및 금융관리 기준을 지키면서 많은 사용자의 대규모 거래를 추적하고 파악하며 결집시킬 수 있는 소프트웨어를 개발하는데는 많은 노력이 필요했지만 출판 및 정보제공업체들에는 이같은 서비스가 필수적이어서 수입에 크게 기여할 것이란 생각이 들었다.
또한 오픈 마켓 설립자들의 출신배경도 이 분야에서 선도적 지위를 확고히 하기에 적합했다.
사실 주요 출판업체들과 정보제공업체들이 오픈 마켓에 매력을 느끼고 있었다. 렉서스/넥서스 데이터베이스를 제공하는 리드 엘세비어사와 패스파인더라는 이름의 새로운 서비스를 준비해온 타임과 같은 오픈마켓의 커다란 고객들이 개인 사용자들에게 온라인 정보를 판매하는 것이 인터넷을 이용한 새로운 주요 수입원으로 자리잡을 수 있는 지를 시험할 목적으로 계약을 맺었다. 나중에 설명하겠지만 패스파인더 프로젝트는 온라인 정보서비스의 인기가 자동적으로 유료사용에 따른 매출로 이어지지는 않는다. 하지만 오픈 마켓이 이 사업은 대화형 출판사업에 혁신적이고 창조적인 모델을 제공했다.
게다가 타임의 패스파인더 사업을 위해 매주 수백만건의 거래를 처리할 수 있는 확실한 웹서버를 개발하는 일은 다른 어떤 일보다 복잡한 프로젝트였다. 보안과 사용자 확인, 거래 관리 문제를 해결하기 위해서는 많은 오픈 마켓의 직원들을 동원하고도 상당한 시간을 쏟아 부어야 하는 사업이다. 인터넷 시장에서는 시간이 가장 소중한 자원이다. 오픈 마켓은 너무 이른 시기에 이처럼 방대한 프로젝트에 매달려 또 다른 중요한 사업 기회를 놓치는 것은 아닌가. 오픈 마켓 경영자들은 중요한 전략적 결정을 내려야할 국면에 접어들었다.
94년말 오픈 마켓 설립자들은 사업 첫해를 평가하고 미래의 경영방향을 설정하기 위해 모였다. 하버드 비지니스 스쿨지에 게재된 사례 연구서에는 이 모임을 설명하고 고쉬사장이 이제 첫돌을 맞는 이 회사의 주요 현안을 보는 관점에 대해 기록하고 있다.
첫째: 우리 회사가 얼마나 빨리 성장할 수 있는가. 직원을 50명으로 늘려 좀더 과감하게 움직여야 하는가 아니면 점진적으로 사업을 전개해야하는가. 둘째: 중심 제품을 설정해야 한다. 대량생산 저가 판매방식의 패키지 소프트웨어, 수직적 시장에서의 컨설팅 프로젝트, 소량 고가정책 등 여러 가지 선택사항을 고려해야 한다.