연구조사에 따르면 초기 이탈자 중 가장 많은 부문은 악명 높은 「수표 우송」 메일 프로그램이나 그 당시까지 매우 「성공적」이라고 여겨졌던 바로 그런 판촉활동을 포함, 가장 공격적인 마케팅 활동을 통해 유치한 고객들에서 나타났다. 데이터 상으로는 분명히 어떤 특정 판촉 행위에 대한 전환비율이 높으면 높을수록 그런 전환자들 사이에서의 유아사망율은 더욱 커져 갔다. 더 많은 고객을 유치하는데 초점을 맞춘 전체시장 경쟁업체에서는 절대로 발생하지 말았어야 할 이 같은 현상을 달리 표현하면 MCI의 많은 판촉 행위의 경우 「고객 유치율이 단지 너무 높았던 것이 분명했다」는 점이다.
일부 고객들은 그들의 상태를 어떤 기업의 경쟁업체에게도 「예상」 고객으로 유지함으로써 짭짤한 수익을 얻으면서 일종의 고객 유치 「다람쥐 쳇바퀴」에서 이리저리 전환하고 있었다. 경쟁성이 강한 모든 비즈니스에서 이것은 특별한 역학은 아니었다. 전체시장 경쟁자들은 주로 자신들의 성공을 획득한 고객 기반에 따라 측정하기 때문에 각 사의 「예상」 고객들은 실제로 그들의 기존 고객들보다 기업에는 훨씬 가치가 있었다. 약삭빠른 고객들은 그 같은 가치를 그들 자신의 이익에 맞게 차별적으로 전환하는 방법을 알고 있었고 아무도 이를 나무랄 수는 없다.
어쨌든 이 같은 학습에 근거해 MCI는 자사의 총체적 고객 유치 활동을 재검하기 시작했다. 이어 곧 새로운 고객들이 수금 전 일정기간 그대로 남아 있도록 요구하는 일련의 제안을 시작했다. 예를 들어 즉각 현금화할 수 있는 50달러짜리 수표를 보내는 대신 MCI는 고객이 이 회사와 함께 한 첫3개월 후에 50달러 상당의 확인서를 제공하는 방안을 추진했다. 이 회사는 반드시 처음 3달이 아니라 3개월차, 9개월차, 13개월차 등 3가지의 자유 월별 서비스를 고객에게 시험적으로 실시했다. 그리고 첫 18개월정도 고객이 기업과 함께 하는 동안 금액이 극적으로 늘어나는 리베이트 확인서인 「저축 증권」을 시험 실시했다.
이탈 현상을 즉각적으로 지혈하기 위해 모든 기업이 택할 수 있는 첫 단계는 다음과 같이 간단한 것이 보통이다. 즉, MCI가 실시한 것처럼 가장 최근의 고객들의 애착심을 「구매」하도록 노력하는 것이다. 애착심을 구매하는 것이 종종 첫번째 훌륭한 전술이긴 하지만 대부분의 기업에서 마케팅의 성공을 지배하는 잣대로 측정하면 나름의 단점이 있다.
MCI가 제공한 「단계별 리베이트」 중 어느 것도 예상고객 가운데 수표우송 판촉만큼 큰 변환 비율을 창출하지 못한 것은 당연했다. 그리고 종종 그 결과는 훨씬 더 낮았다. 그러나 새로운 제안들은 각각 유아사망을 막는데 훨씬 성공적이었다. 대부분의 경우 이 같은 재구축된 제안에 반응해 서명한 고객들은 초창기에는 그들의 수가 훨씬 줄어든 것을 감안하더라도 몇 달간의 기간에 걸쳐서는 고객 기반에 상당히 많은 가치를 추가하고 있는 것으로 나타날 수 있었다. 다시 말해 매우 많은 고객들이 항아리 바닥에서 새어 나가는 것을 막을 수 있는 한 방법은 꼭대기에서는 더 적게 부어 넣고 반드시 부어 넣은 것들을 가지고 우선 시작해야 한다는 것이다.
그들의 경쟁업체 또한 즉시 현금화할 수 있는 방책보다는 단계별 리베이트를 제공하는 것이 고객을 유치하고 보유하는데 훨씬 비용대비 효과가 크다는 것을 아는 것은 시간 문제라는 가정에 근거, MCI는 그때 좀더 장기적인 고객 보유 문제로 고민하기 시작했다. 그들이 수표우송 제안으로 신규 고객을 사들이고 있었던 것과 똑같이 그들은 본질적으로 단계별 리베이트로 애착심을 구매하고 있었다는 것을 이 회사는 알고 있었다. 장기적 문제는 뇌물이 아닌 다른 어떤 방법을 동원해 고객의 애착심을 담보할 수 있느냐는 것이었다.
<장기 고객 보유>
고객을 좀더 오랫동안 보유하기 위한 첫번째 전략은 어떤 고객인가를 알아내는 것이다. 보유할 가치가 가장 많은 고객들은 기업에 가장 높은 실제적 가치를 지니고 있는 고객들이다. 유치할 가치가 가장 큰 고객은 가장 많이 소비할 가능성이 있는 고객인 것과 똑같은 이치다. 가장 매력적인 예상고객을 파악하기 위해 MCI는 외부 데이터 소스로부터의 수입 예측 및 인구통계학적 비교표에 의존했다. 그러나 현 고객들 중 가장 가치 있는 고객을 알아내기 위해 이 회사는 고객들을 가치별로 순위를 매긴 고객 소비와 행위에 관한 자체 기록을 사용할 계획이었다.
MCI는 우선 개별 고객 정보와 트랜잭션을 상세히 갖춘 자사의 데이터베이스를 기초로 고객의 가치를 개별적으로 매길 수 있는 기준을 마련하려고 노력했다. 그러나 그들이 직면한 문제점은 간단했다. 그런 데이터베이스가 없었다는 것이었다. 그 대신 고객 정보는 송장발급 수단을 비롯해 콜 센터 파일 및 상호연결 기록을 포함, 그 회사내의 다양한 비관련 데이터베이스로부터 수집됐다. 요컨대 이 같은 소스에는 일년분 분량의 전화 기록이나 영수 및 지불 정보, 고객 서비스 트랜잭션 등이 있었다. 좀 더 예전의 기록이 담겨 있는 더 많은 데이터는 저장된 컴퓨터 테이프에 연결해 접근할 수 있었다.
그러나 개별 고객의 파일을 복수개의 전화 번호 전반에 걸쳐, 혹은 지역에서 지역으로 연결하기 위해 사용할 수 있는 믿을 만한 고객 식별자는 없었다. 어떤 고객이 이사를 가면 「분실」 고객 및 「신규」 고객 양쪽으로 나타났다. 하나 이상의 전화 번호를 집에 가지고 있는 고객의 경우는 보통 하나가 아니라 두 명의 고객으로 인식됐다. 그리고 심지어는 어떤 고객이 영수증에 관해 문의하거나 다른 형태의 정보를 요구하기 위해 전화를 걸어오는 경우 이 같은 상호작용은 새로운 전화응답 건을 시작하거나 아니면 이전 것을 종료하는 것과 같은 일련의 서비스 행위를 취하지 않으면 기록조차 안되었다.
기업운영을 좀더 고객 지향적 비즈니스로 전환하는 작업을 추진중인 많은 기업들이 이와 유사한 문제에 직면한다. 컴퓨터 성능이 크게 향상됐고 또 널리 사용됨에 따라 대부분의 기업체에서는 실제로 하나가 아닌 많은 데이터베이스를 갖추고 있다. 기업들은 송장업무나 고객 서비스 및 보증 클레임용의 별개의 데이터베이스에서 동일한 기본 고객을 중복 발견하는 경험을 겪는다. 기업들은 이 같은 데이터베이스를 「사일로」 혹은 「굴뚝」이라 명명한다. 왜냐하면 각 데이터베이스는 해당 엔터프라이즈 내에 단 하나의 목적으로만 데이터를 수집하고 보관하는 독립된 정보의 우주이기 때문이다. 많은 사일로들이 갖추고 있는 단 하나의 가장 공통적인 정보 요소인 개별 고객 정보를 중심으로 이 같은 데이터 사일로를 통합하는 것은 원투원 엔터프라이즈가 되기 위한 첫 단계 중 하나이다.