<고객점유를 높이기 위한 상호판매>
적어도 대부분의 기업의 경우 고객점유를 높이는 가장 중요하고도 즉각적 혜택을 보장하는 방법은 상호판매를 통하는 것이다. 대기업이 시행하는 상호판매가 얼마나 비효과적인지, 그리고 기업 스스로 제품이 아니라 고객에게 초점을 맞출 때 상호판매가 얼마나 극적이고도 자연스럽게 증가하는지를 알게 되면 참으로 놀랄 것이다.
복수사업부제의 기업이 자사를 원투원 엔터프라이즈로 개조하려 할 때 저지르는 가장 흔한 실수는 원투원 마케팅 이니셔티브를 하나의 단일 사업부내에 고립시킨다는 점이다. 그러나 대다수 기업체의 사업부제 구조가 제품이나 기능적 라인에 따라 분리되는 반면 원투원 마케팅은 본래가 「고객지향적」이다. 복수사업부제 기업의 경우 여러 개의 서로 다른 사업부내에서 하나의 단일 고객과 비즈니스를 추진함으로써 사업부들은 중첩된 고객기반에 판매하는 것이 보통이다. 그러나 이 같은 조직체 대부분은 다양한 마케팅 프로그램과 경쟁적 전략에 대한 효능성 테스트의 책임을 결국은 수익과 손실 책임이 있는 사업부의 수장들에게 지운다. 여타 비즈니스 기능들은 사업부별 몫으로 나누어 개별적으로 평가한다. 따라서 이를 택하지 않을 이유가 없다. 단일 고객을 여러 사업부에 걸쳐 나누어서 마치 그가 한명 이상인 것처럼 취급하는 것이다.
비즈니스 추진 시 고객 지향적 접근법을 도입하지 않을 수 없는 이유 중 하나는 정확히 말해 이를 통해 많은 서로 다른 상품과 서비스들을 하나의 협동적인 방법으로 한 고객에게 상호 판매함으로써 단일 고객 관계를 다양한 추가적 수익 흐름으로 수단화 할 수 있는 능력을 엔터프라이즈가 얻을 수 있기 때문이다. 만약 그 파일럿 프로젝트가 단일 사업부에 국한된다거나 혹은 원투원 마케팅이 단일 상품에서만 테스트되고 있다면 엔터프라이즈 전반에 걸친 상호판매는 불가능하다. 만약 당신의 엔터프라이즈가 원투원 이니셔티브의 실행가능성을 입증하고자 한다면 제품이나 혹은 사업부가 아니라 일련의 고객들에게 이니셔티브를 맡길 필요가 있다.
『때때로 기억하기는 힘들지만 경쟁은 기업 내가 아니라 외부에 있다는 것을 원투원 엔터프라이즈는 이미 알고 있다.』
광고나 판촉 서비스처럼 논리적인 어떤 것을 상호 판매하는 것이 얼마나 어려운지를 살펴보자. 광고업계에서는 지난 10년간 수많은 대규모 다국적 광고 대행사들이 다른 업체들을 인수해 DM이나 판촉 및 PR과 같은 「일정한 수준에 미치지 못하는」 서비스들을 추가해왔다. 비록 이 같은 부문들이 서로 꽤 밀접한 관련을 맺고 있지만 각각을 실행하기 위한 기능적 기술들은 종종 상당한 차이가 난다. 따라서 각 부문들은 보다 큰 대행사 조직 내에서 일련의 별도 전문가들이 대변하고 대행하는 것이 일반적이다. 매스미디어 광고 임원진들은 그들 자신의 회사에서의 DM,판촉 및 PR 운용에 반하여 판매하는 것으로 악명이 높다. 이는 비록 어떤 고객의 DM 예산에서 대행사의 마진이 훨씬 더 높은 것이 거의 대부분이지만 가장 높은 가능 매체 지출 수준을 보호하기 위해서다.
상호판매와 관련, 대다수 기업들이 경험하는 큰 어려움과는 대조적으로 상호구매의 과정은 똑똑하고 잘 관리되는 고객들이 실행하는 것이 보통이다. 공급-사슬 분야의 전형인 월마트는 어떤 공급사의 한 개 사업부와 매우 높은 할인율을 정기적으로 협상한 다음 이 할인율을 해당 공급사의 여타 사업부에서 구매하는 제품들에게까지 공격적으로 적용하곤 한다.
오늘날 대대수 기업의 경우 엔터프라이즈 전반에 걸친 상호판매는 만약 기업이 이를 조금이라도 환영한다면 비공식적으로 만나 교섭중인 사람과 실마리를 상호 교환할 수 있는 복수 사업부 위원회, 즉 「특별기동대」를 갖추는 등 특별 기반에 따라 조직돼야 하는 것이 보통이다. 예를 들어 츄브 인슈어런스는 회사를 여러 개의 서로 다른 사업부로 구성하고, 해운 업무에서부터 국장이나 부서장의 부채, 기업부동산 및 상해사고 분야에 이르기까지 다양한 라인의 보험 상품들을 각 사업부에서 판매하곤 했다. 어떤 한 회사는 종종 이 회사의 단일 사업부의 고객이 되었다. 반면에 여타 사업부 역시 이 고객에게 적합한 상품을 가지고 있었다. 그래서 이 회사는 전사적 수준에서의 통합회의를 정규적으로 가졌다. 이 회의는 각 사업부의 새로운 고객들을 한번에 하나씩 조사해서 이들에게 추가적으로 상품을 상호 판매할 수 있는 가능성을 개발하기 위해 고안된 것이었다. 츄브는 이 과정을 「상호 포화(cross fire)」라고 불렀으며 모든 고객들로부터 가능한 최대의 비즈니스를 보장하기 위해 이를 활용하곤 했다.
그러나 최근 들어 이 회사는 하이테크 업체나 소기업과 같은 고객 그룹을 중심으로 자사를 재구축하고 각 고객들에게 그들의 요구를 충족시켜줄 형태의 보험상품을 판매한다. 그래서 상호 포화 회의는 각 고객 그룹 내에 있는 모든 개별 고객이 전체 비즈니스 라인을 이용할 수 있도록 좀더 강력한 고객 조직으로 완전히 대체됐다.
「팀 판매」의 어려움에 익숙한 사람들은 복잡한 시스템 또는 형태의 상품을 단일 회사가 대규모 바이어에게 판매할 때 사업부 사이 또는 부서 사이에서 상호 판매하는 것의 어려움을 쉽게 인식할 수 있다. 상호판매 행위가 어려운 이유는 주로 기업의 조직구조와 실행 보상 계획이 모든 개별 매니저들의 책임 범위를 해당 사업부의 관할권내에 있는 것으로 명백히 제한하기 때문이다. 매니저의 사업부를 제품 범주 또는 채널, 혹은 기능 등 무엇에 따라 조직하든 그것은 상관없다. 이것이 대부분의 고객 성장 전략을 구현할 때 극복해야 할 주요한 장애이다. 고객을 STC 범주에서 MVC 범주로 이동하는 데는 상호판매가 결정적 역할을 한다.