<가치 흐름>
일부 기업들은 엔드유저 고객들이 관계를 원하도록 유도하기 위해 고객들에게 제공할 수 있는 것이 전혀 없다. 구매빈도가 낮은 단일 상품을 생산하는 기업이 이 같은 상황에 처해 있다. 이러한 경우 그 기업은 모든 제품 판매 이전에 「가치 흐름」을 창출하는 데 집중해야 한다. 보통 가치 흐름은 실제 상품 판매 이후에 부과되는 일정한 형태의 서비스를 포함하지만 또한 차후에 고객 소개로부터 수입을 창출할 수 있도록 기획된 상호작용을 포함할 수도 있다. 고객을 만족시키고 더 많은 소개를 얻기 위해 일년 보증이 끝나기 일주일전에 고객에게 전화를 걸고 집에 남아있는 모든 문제들을 조사하려고 하는 주택업체의 경우 사실상 주택 판매 이면에서 하나의 가치 흐름을 창출하고 있는 것이다.
또는 소매 업체를 통해 구매빈도가 낮은 제품을 소비자에게 판매하는 주택용 가구 제조업체를 예로 들어보자. 이들 회사들이 소파나 깔개를 구매하는 고객들과 어떻게 관계를 창출할 수 있을까? 한가지 방법은 이 회사가 자체 소매 업체들을 소유함으로써 고객들이 찾아와 직접 그 회사를 볼 수 있게 만드는 것이다. 예를 들어 에선 알렌은 자사 엔드유저 소비자들과의 접촉을 구축하는 데 아무런 문제가 없을 것이다.(실제 그들은 아무 문제가 없겠지만 현대로서는 디자이너와 고객간 대인간 관계를 넘어 개별 고객과의 전자적이고 기업간 관계를 창출하는 비즈니스에 종사하지 않고 있다.)
반면 드렉셀 헤리티지는 가구 제조업체로 소매업체를 소유하고 있지 않아서 자체 엔드유저들과의 직접적인 접촉이 없다. 이 회사는 자사 상품의 이면에서 가치 흐름을 창출해야 한다.
소파를 팔 때마다 12개월 후에는 무료 청소 서비스를 제공할 수도 있는 것이다. 해당 카드를 보내주면 약속을 한 다음 가정을 직접 방문해 소파나 깔개, 쿠션달린 발판, 새로운 목욕실 싱크대를 청소해줘 다시 한번 새 제품처럼 보이게 만들어 준다.
코네티켓주 브랜포드에 있는 제인즈 사이클즈는 자체 가계에서 구매하는 모든 새로운 자전거에 대해 평생 서비스를 보장한다. 이 같은 서비스를 「고객을 버릇없게 만드는 값비싼 형태의 구걸」로 간주하기 이전에 이 서비스가 자전거 비즈니스에서 지닌 함축된 의미를 먼저 고찰해야 한다. 이곳에서는 대규모 구매는 매우 드물지만 서비스와 보조상품 및 옵션을 추가할 수는 있기 때문이다.
만약 신사의류 가계를 운영한다면 어떨까? 고객들은 드레스 셔츠,신발 또는 각각 5백에서 2천 달러에 이르는 디자이너 정장을 구매한다. 당신 고객들을 세심하게 추적하고, 그들의 사이즈와 선호도를 기억하고 또 각 고객마다 판매원을 할당하는 것은 분명히 훌륭한 비즈니스 행위이다. 그러나 드라이 클리닝과 수리 가치 흐름은 왜 없는가? 『우리 가계에서 옷을 구매하고 추가로 1백50달러를 내면 첫 3년 동안 모든 드라이 클리닝과 다림질, 및 수선을 책임지겠습니다』라는 제안이 가능하다.
가치흐름 전술은 종종 보증 카드를 권장하는 데에 사용된다. 특히 OEM(주문자 상표부착 생산 방식)으로 퍼스널 컴퓨터 하드웨어에 번들되는 상품을 만드는 소프트웨어 업체들이 주로 사용한다. 고객이 등록을 하면 회사는 고객에게 90일간의 무료 상담을 제공하고 소프트웨어의 동작을 돕는다. 최근에는 모든 소프트웨어 비즈니스에서 인스톨 베이스가 가장 중요하기 많은 업체들은 실제로 그들의 초기 인스톨 베이스를 최대화하고 업그레이드나 여타 서비스에서 돈을 벌기 위해 기반 상품은 무료로 제공하는 경향이 있다. 마이크로소프트가 웹 페이지 빌더인 「프론트페이지」를 무료로 제공하거나, 역시 선이 자바를 실제로 무상 공급하는 이유가 여기에 있다. 이들 업체들은 가치 흐름에서 수익을 올리기를 원하고 있는 것이다.
미래에는 신규 고객들이 신제품을 가져가면 돈을 지불하는 소프트웨어 업체들도 생겨날 것이다. 고객들이 소프트웨어를 인스톨하고 여기에 익숙해져 더 충실해지도록 유도하기 위해 새로운 기본 소프트웨어 제품을 무료로 제공할 것이다. 나아가 쿠폰, 잡지 구독, 크레디트, 또는 (감히 우리가 여기까지 제안할 수 있을지 모르지만) 무료 컴퓨터에 이르기까지 모든 것을 추가 무료서비스 형태로 제공하는 것은 시간 문제다. 그런 다음 업그레이드를 판매하면 되는 것이다.
<종합>
이 같은 전략을 적용하면 당신은 점차 식별력이 향상되는 일련의 렌즈를 통해 당신의 고객 기반을 조명해볼 수 있다. 당신의 시각이 점점 세련될수록 고객들을 구별하는 차이점을 더 많이 찾아낼 수 있다.
우리는 핵심 요구 세트나 제품-서비스 번들, 또는 확장된 요구 세트를 살펴보기 위해 서로 다른 예제를 사용했지만 대부분의 업체들은 이 같은 기술 중 어느 하나에 노력을 한정할 필요는 없다. 따라서 이제는 어떤 하나의 산업에서 가상적인 예제를 택해 이들을 모두 종합해보자. 어떤 산업에 속한 한 회사가 고객 데이터는 풍부하지만 고객 요구 차별화는 미비한 경우 이 회사가 학습관계와 충실하고 마진이 높은 고객들을 창출하기 위해 자사의 고객 요구 세트에 어떻게 접근할 수 있는지를 살펴볼 것이다.
여기서 사용하는 예제는 소비자 신용카드 비즈니스이다. 대부분의 소비자 신용카드 발급 회사들은 가치별로 그들의 고객을 차별화하려는 단순한 이유로 자신들의 광범위한 고객 거래 데이터베이스를 이용한다.(일부는 이 정도 수준에도 미치지 못하는 경우가 있다). 그러나 거래 유형을 보면 매우 다양한 요구가 도출되고 있고 이중 몇몇은 대화까지 통합하면 더 잘 정의할 수도 있을 것이다. 당신이 신용카드 발급 회사를 운영한다고 가정해보자. 데이터는 풍부하지만 실제로 지금까지 이것으로 당신이 한 유일한 행위는 고객들을 당신에 대한 그들의 가치에 따라 점수를 매긴 것 뿐이다. 고객의 요구에 따라 고객을 차별화하는 작업을 시작하기 위해서는 어떻게 해야 할까?