예를 들어 기업은 기업의 유통망이 아니라 콘텐츠를 핵심 자산으로 인식해야 한다. 축적된 재료, 그리고 창조적인 사람들을 모아 다방면에 걸친 의견들을 도출해낼 수 있는 기업의 전문지식은 이러한 시나리오에서는 기업이 소매업체가 아니라 서비스 공급업체로 새롭게 변신할 수 있는 토대가 될 것이다.
다시 말해 기업은 고객들이 거의 상담원들이 하는 것처럼 자신들의 감정을 표현하도록 도움을 줄 수 있도록 매우 커스텀화한, 심지어는 모든 형태의 경우에 대해 같은 종류로는 단 한 장만 있는 연하장까지 제공할 수도 있을 것이다.
그 동안에도 기업은 다른 기업들이 그들의 외형자산이 얼마나 빨리 평가절하되고 있는지를 감지하기도 전에 자신들의 외형적 자산을 직접 떼어내기 시작할 수 있다.
영국의 경우 바클레이은행은 「바클레이 스퀘어」라고 하는 전자쇼핑몰을 개시해 자사의 신용카드 비즈니스의 도매상인 고객들에게 전자상거래에 대한 신속하고도 강력한 진입지점을 제공하고 있다. 바클레이 스퀘어는 학술서적업체인 블랙웰스, 포도주 도매업체인 상스베리, 그리고 여타 업체들로 구성되어 있으며 「유로스타」 철도의 좌석예약과 발권업무를 전자적으로 제공하고 있다. 트랜잭션은 확고한 명성을 지닌 위풍당당한 영국은행으로부터 보장받고 있다.
바클레이와 전통적 쇼핑몰 개발업체의 가치체인들을 비교해보면 유사점을 거의 찾아볼 수 없다. 개발업체의 핵심 자산(그리고 비용)은 부동산이며 주로 임대로부터 마진이 파생되고 있다. 반면 전자쇼핑몰의 실제 건축 및 운영 비용은 사소한 수준이다.
그리고 바클레이는 비전자적 트랜잭션에서 하는 것과 똑같이 자사의 「차용자(Tenant)」를 대신하여 결제해준 신용카드 거래의 1%를 벌어들인다.
바클레이는 자사의 도매상 고객들의 트랜잭션 양을 증가시키기 위해서만 자체 쇼핑몰을 제작했다. 그러나 그렇게 하는 동안에 실제 상점에서는 존재하지 않거나 적어도 같은 수준은 되지 못하는 방식으로 쇼핑몰 운영업체와 소매점을 위한 인센티브를 연계시켰다.
자체 운영비용은 전혀 들지 않고 또한 매우 차별적인 금융 인센티브 체제를 갖추고 있는 은행과 쇼핑몰 개발업체인 부동산업체가 경쟁한다는 것은 거의 불가능하다. 쇼핑몰의 경쟁적 우위가 거의 전적으로 위치에 의존하고 있는 상황에서 고객들이 밤낮을 가리지 않고 24시간 전세계 어디에서나 쇼핑할 수 있게 해주는 새로운 경쟁업체의 등장으로 「자리몫」이 오히려 부담으로 작용하게 되면 어떤 변화가 일어날 것인가. 바클레이 스퀘어가 문을 연 지 3년이 지난 지금 은행을 경쟁적 위협은 말할 것도 없이 하나의 경쟁업체로 인식하는 쇼핑몰이 존재하는가.
이런 예에서 보여주듯이 바클레이 스퀘어와 여타 전자쇼핑몰은 오늘날의 다양한 소매기업들의 가치사슬을 파괴하는 잠재력을 지니고 있다. 쇼핑몰 개발업체들이 하나의 분명한 타깃이다. 그러나 광고, 건설, 고객 서비스 및 유통 등과 같은 종속적인 산업들도 곧 그렇게 될 것이다. 바클레이는 하나의 새로운 경쟁업체일 뿐만 아니라 전혀 새로운 방식의 수입창출 방식을 만든 창조자다.
이것이 만약 성공을 거둔다면 바클레이스퀘어는 자체 영업영역으로부터 멀리 떨어진 기업들의 경쟁적 우위를 제거할 것이다. 그리고 디지털 기술은 이러한 개발작업을 가능하게 만든 것이 아니라 이를 주도하고 있다.
전략의 고약한 작은 비밀
개리 하멜은 1997년 포천지의 커버스토리에서 그 자신이 주도적으로 활동하고 있는 전략산업이 지닌 「하나의 고약하고도 작은 비밀」은 「전략창출을 위한 이론은 절대 없다」는 것이라고 밝혔다. 그는 『진정 혁신적인 전략은 언제나 행운의 통찰력의 결과이며 언제나 그러했다』라고 강조했다.
디지털 전략은 전략기획에 이르는 근본적인 새로운 접근법으로 행운의 통찰력이 출현할 가능성이 더 큰 환경을 창출할 정도로 전략들을 창출하는 것처럼 보이지는 않는다. 디지털 전략은 전통적인 전략 개발과 전개 기술과 공유하는 점이 거의 없다. 디지털 전략은 창의성과 통찰력에 가치를 부여한다.
디지털 전략 개발은 일부 개인들의 업무가 아니다. 기술이 허용하는 한 공개적이고 광범위한 채널간에 의사 소통하는 전체 조직이 해야 할 일이다. 무엇보다도 디지털 전략은 기술을 하나의 정적인 전략을 구현하기 위한 도구로서가 아니라 정신을 바짝 차린 조직들의 자체 이익을 위해 킬러앱으로 변화할 수 있는 위협과 기회 두 가지 모두를 창출하는 하나의 끊임없는 파괴자로서 인식한다.
디지털 전략의 기술은 오늘날 전세계에 걸쳐 기업들이 디지털 기술들을 시험하고 또한 자체적인 킬러앱을 해방시킴에 따라 기업에 의해 개발되고 있다. 우리는 이러한 노력에 참여함으로써, 그리고 성공 및 실패 사례를 연구함으로써 당신 스스로 자신의 디지털 전략을 개발하는 데 도움을 줄 수 있는 몇가지 경험법칙을 수집했다. 이러한 법칙들이 다음 4장부터의 주제다.
<제3장 끝>