그러나 디지털 전략팀장인 신디 엘징어는 맥도널드의 미래에 보다 적합한 모델은 서비스업체일지 모른다고 생각했다. 매장은 이미 햄버거와 감자튀김 이상을 제공하고 있었다. 매장은 아이들이 판촉용 장난감을 가지고 놀거나 실내 놀이터에서 노는 동안 부모들은 편안히 쉴 수 있는 가족 쉼터로, 혹은 노인들이 초대받아 빙고 놀이를 할 수 있는 마을회관으로 고객에게 다가갔다. 사람들이 맥도널드에 가는 가장 큰 이유는 그곳이 하나의 공동체이기 때문이다.
엘징어는 이 같은 추세가 계속될 것으로 확신하고 운영팀의 경우 서비스 중심의 기술을 보다 많이 포함하는 방향으로 계획을 확대해야 한다고 생각했다. 맥도널드가 플라스틱 장난감 대신 컴퓨터 게임을 더 싸게 공급할 수 없을까? 실제로 사람이 주문 받는 것을 학습 인터페이스로 대체하면 매장에서의 기능이 보다 강화되지 않을까? 조리과정을 자동화함으로써 자유로워진 매장 인력이 좀 더 흥미로운 방법으로 고객을 대하도록 할 수는 없을까? 만일 그렇다면 지금 고려하고 있지 않은 어떤 기술을 활용해야 할까? 매장팀이 멀티미디어 인터페이스나 양방향 TV-집이나 차안에서 미리 주문을 하는-로봇, 모델링 및 시뮬레이션툴의 개발을 얼마나 자세히 검토할 수 있을까?
각각의 전략마다 비슷한 방법으로 분석한 뒤 디지털 전략팀은 세 팀 모두와 반나절간의 워크숍을 가졌다. 여기에는 핵심 기술 파트너와 새로운 기술공급업체들도 초청됐다. 전략팀들이 각각 주요 계획에 대해 간략한 프레젠테이션을 한 다음 디지털 전략팀이 새로운 아이디어와 기술을 제시하기 시작했다.
우리는 세 팀 각각에 그들의 기상천외한 목표를 달성하기 위해 회사가 어떤 모습을 갖춰야 하는지를 상상해서 설명해 보라고 요청했다. 먼저 고객편의팀의 경우 핵심계획의 하나가 신규매장 개점에 가속도를 내는 것이었는데 워크숍의 결과, 점포개발 담당자들을 위해 입지물색에 필요한 최적의 도구와 협조적 환경을 설명한 「생활 속의 하루」라는 시나리오를 개발하기로 했다.
우리는 고객편의팀에 오늘날의 개별 공급업체의 개별 툴을 선택하기보다는 좀 더 넓은 지평-지리정보시스템(GIS), 위성위치측정시스템(GPS), 비디오, 영상회의시스템 등과 같은 새로운 매체, 인터넷처럼 공공 네트워크를 통해 늘어나는 정보흐름 등-에서 툴을 생각해 보라고 했다. 서로 다른 보폭과 다양한 플랫폼을 가진 그런 기술들로부터 교환이 손쉬우며 오래 쓸 수 있는 도구세트를 제공받을 수 있지 않을까? 오늘 선택권의 일부분만 지원하고 내일의 것은 지원하지 못하는 플랫폼에 자신을 가둬 놓는 것은 실책이다.
다음으로 고객가치팀의 경우 초점은 고객의 기호와 경쟁적 환경, 나아가 세계 재료시장 동향에 신속히 대응하기 위해 메뉴 및 가격을 즉시 수정할 수 있는 실시간 정보 흐름에 맞춰졌다. 지금 맥도널드는 그 같은 정보에 얼마나 가까워져 있는가? 만일 활용 가능한 기술에 투자한다면 어느 정도 규모가 될 것인가? 더 빨리, 그리고 가장 먼저 그곳에 도착하기 위해서는 무엇이, 누가 필요한가?
이런 회의를 거친 다음 디지털 전략팀은 100페이지가 넘는 상세한 기록을 세밀히 조사해 긍정적이든 부정적이든 가장 큰 반응을 불러일으킨 아이디어를 추려냈다. 여기에 각 팀은 전략팀이 개별 의제를 설정할 때 포함할 필요가 있는, 칼 딜이 「기동(Agility)」명령이라고 부른 것을 추가했다. 이 명령들은 자칫 놓칠 수도 있었던 가장 유망한 신기술을 제기한 주제이기도 했다.