제조업체와 소매업체가 손잡기 시작했다. 대부분의 제조업체와 소매업체는 공동 온라인 프로그램에 참여하고 이에 대해 만족한다고 한다. 이는 채널 협력이 적지않은 소득을 가져오기 때문이다. 소매상과 제조업체의 50%는 상호간 협력으로 온라인 판매가 늘어났으며 그 중 88%는 앞으로 협력을 강화할 계획이라고 강조한다.
세계적인 전자상거래 컨설팅 회사 포레스터리서치( http://www.forrester.com)와 공동 기획하는 EC커런트 이번주 주제는 채널간 협력에 따른 소득이다. 편집자
프로스터는 소매업체와 제조업체들이 온라인 고객을 위해 어떻게 협력하는지 알아보기 위해 온라인으로 상품을 파는 각각 25개의 소매상과 제조업체들을 대상으로 설문조사를 했다.
이 결과 소매업체의 4분의 3이 자사에 물건을 공급하는 제조업체 중 10% 이상이 온라인 상점에서 물건을 판매한다고 응답했으며 이 중 36%는 그것이 전혀 문제가 되지 않는다고 답했다.
“제조업체와 경쟁하던 시대는 끝났다.”(장난감 소매상)
“제조업체들은 작은 액세서리와 같이 소매점이 취급하지 않는 품목을 직접 판매해도 된다.”(전자제품 소매상)
“우리는 제조업체들이 판매실적을 빼앗아갈 것으로 우려하지 않는다. 고객은 그들로부터 제한된 제품을 구매하는 것보다는 소매점을 통한 완벽한 선택을 선호한다.”(신발 소매상)
제조업체 역시 관계를 맺고 있는 소매업체의 이익을 지켜주고 각 채널과의 충돌을 최소화하기 위한 다단계 조치를 취하고 있다. 설문에 따르면 제조업체들의 직접판매 비중은 각 채널에 의해 판매되는 총 판매의 3%에 불과하다.
“우리는 소매업체들이 사이트를 구축하도록 인력까지 제공했다.”(사무제품 제조업자)
“우리는 소매상들과 가격경쟁이 벌어지지 않도록 웹에서는 도매가보다 5달러 비싼 가격에 판매한다.”(신발 제조업자)
“우리는 정규상품 대신 선물세트와 번들팩만을 온라인에서 판매할 뿐이다.”(화장품 제조업자)
제조업체와 소매업체는 서로간의 채널 협력을 통해 이익을 얻는 것으로 드러났다. 90%의 설문 참여자들이 상호간의 공동 프로그램을 마련하고 있었으며 이 중 88%가 결과에 만족하고 앞으로 더욱 협력을 강화할 계획이다.
“99년 이후 제조업체 사이트로부터 소개받은 고객의 비중이 전체 온라인 고객의 20∼25%에 달한다.”(스포츠용품 소매상)
“공동 프로그램 덕분에 판매규모가 20% 증대됐다.”(액세서리 제조업체)
“특별 브랜드를 대상으로 제조업체와 공동 e메일 캠페인을 시작한 후 월간 온라인 판매 실적이 배로 늘었다.”(신발 소매상)
“고객 데이터베이스가 경이적으로 늘고 있다. 이는 소매상이 온라인을 통해 우리의 브랜드를 역동적으로 홍보했기 때문이다.”(신발 제조업체)
채널간의 협력은 일회성 홍보와 같은 전시성 행사 차원을 넘어서야 한다. 소매업체들과 제조업체들이 채널 충돌의 위험을 무릅쓰고 채널 협력에 뛰어드는 동안 소비자는 이미 다른 곳으로 눈을 돌리기 시작했다.
그러나 아직까지 많은 제조업체와 소매업체는 사이트에서 상점 또는 상점에서 사이트로 채널을 건너뛰는 구매객을 서로 유치하는 데만 급급해 하고 있다. 이는 온라인이 구매의 주요 수단으로 부상한 데 따른 것이다. 포레스터의 소비자테크노그래픽스 데이터에 따르면 현재 인터넷 사용자 중 20%는 물건을 온라인 또는 오프라인에서 구매하기에 앞서 제조업체의 웹사이트를 방문하고 있다.
제조업체들은 이미 소매상이 하고 있는 것을 반복하고 있으며 소매상 역시 제조업체를 뒤따라 한다. 일례로 샤넬과 네이만마커스 양사는 같은 소비자에게 새로나온 화장품에 대해 값비싼 동일한 DM을 보내고 있다.
또 제조업체와 소매업체는 판매증진이라는 같은 목표를 수행하면서 불필요한 비용을 사용하고 있다. 팜비치는 56 사이즈의 블레이저 코트 재고를 갖고 있으며 이 중 일부는 소매업체 렙빅&톨의 창고로 보내기 때문에 재고가 떨어질 경우 비용을 들여 다시 가져와야 하는 경우가 발생하고 있다.
*제조·소매업체 협력시장 2840억달러 규모
제조업체가 영향을 미칠 수 있는 판매액의 규모는 연간 2840억달러에 달할 것으로 예상된다. 제조와 소매 채널이 밀접하게 협력하지 않으면 이같은 막대한 기회를 놓칠 수도 있는 것이다.
소비자 행동에 관한 포레스터의 5년간의 e커머스 전망에 기초를 둔 테크노그래픽스 데이터와 공동 e커머스 노력의 확대를 주제로 한 설문 응답자에 따르면 제조업체들의 사이트에 영향을 받는 판매규모는 극적으로 늘어날 것이다.
제조업체들의 직접적인 온라인 판매규모도 500억달러에 달할 것이다. 이는 제조업체가 소매업체와 공존하기 위해서는 무조건 온라인 판매를 늘릴 수 없기 때문이다. 소니의 소비자들은 아직까지 대부분 소매점에서 제품을 구매한다. 그러나 그들은 상세한 정보가 필요하지만 물리적인 점검이 필요하지 않은 고가품이나 찾기 어려운 상품의 구매는 소니스타일닷컴(sonystyle.com)으로 눈을 돌릴 것이다.
그러나 제조업체가 온라인 판매에 간접적으로 영향을 미치는 규모는 2350억달러에 달할 것으로 예상된다. 제조업체의 온라인의 힘은 소매업체들의 온라인과 오프라인 판매에 영향을 주는 것이다. 소비자는 제조업체 사이트를 방문하면서 접한 제품을 소매상에서 구매할 것이며 온라인 판매규모는 900억달러, 기존 상점과 카탈로그 판매는 1470억달러에 이를 것이다.
제조업체 사이트에 의해 가장 영향을 받는 제품은 가정에서 가장 많이 사용되며 만져보고 느껴보는 경험이 필요한 고가 제품이 될 것이다. 이같은 상품의 판매규모는 2320억달러에 달할 것이다.
*채널 공동경영
협력은 채널 공동경영을 강화시킬 것이다.
포레스터는 ‘소매업체와 제조업체의 관계는 데이터·기술·투자를 공유하는 데 기초를 둔다’고 단언한다. 협력은 현재 소매상과 제조업체가 개별적으로 추진하고 있는 주요 활동을 동기화하며 이는 양 채널이 고객에게 더욱 높은 노력을 쏟아부을 수 있도록 개별 자산을 증대시켜준다.
채널 공동경영은 소비자 대응조직을 결합하는 ‘마케팅 협력’, 선형 공급망관계로 소비자 중심의 활동을 가능하게 해주는 ‘경영협력’, 제조업체와 소매상의 상호판매를 지원하는 안전망인 ‘판매협력’ 등으로 구분할 수 있다.
*반응률을 높여주는 마케팅 협력
모든 업체들은 구매객이 지각에서부터 구매까지에 이르는 전체의 구매 사이클 동안 눈길을 끌어야만 한다. 마케팅 협력의 이득은 소비조합기금의 배당을 넘어설 것이다.
고객 데이터의 공유는 파트너에게 완벽한 소비자의 관점을 부여해준다. 제조업체들과 소매상은 일부 데이터를 각각 공유하지만 모든 고객자료는 아니다.
기업간 소프트웨어는 판매기술과 함께 상품지식을 가져다준다. 소매업체는 온라인을 통해 수천의 공급업체를 관리해야 하기 때문에 이를 제대로 관리하기 어렵지만 제조업체들은 자사 상품의 장점을 잘 파악하고 있다.
랑콤은 사진의 브랜드와 상품 사본을 메이시스닷컴(macys.com)에서 관리하기 위해 i메이에이션의 i채널을 이용해 관리한다. 반대로 메이시는 주요 홈페이지에 랑콤을 홍보해준다. 그 결과 랑콤의 메이시닷컴 판매는 4배로 늘어났다.
채널 파트너는 효율화를 위해 마케팅 비용을 분산할 것이다. 2개 기업의 노동과 관련 비용의 분할은 마케팅 투자를 최대화해준다. 다이닝웨어닷컴(diningware.com)은 식기류 제조업체와 소비조합 e메일 켐페인을 수행했다. 소매상은 제조업체 마케팅팀의 도움으로 우편물을 디자인했으며 양사는 비용을 나눴다. 파트너의 판촉효과가 늘어났음은 물론이다.
*공급과 수요를 최대화하는 경영협력
모든 채널 파트너를 위해 작업하는 마케팅 협력과 달리 경영협력은 고가 편의상품업체에 적당하다. PC·피아노와 같은 상품은 제조업체 또는 소매상의 창고에서 판매될 수 있으며 이는 소비자에게도 이익을 준다.
재고 데이터 통합은 운반비용을 줄여준다. 스포츠용품 소매업체 알트렉닷컴(altrec.com)은 제조업체 창고에 연결된 익스트라넷의 사용으로 재고비용을 25% 줄였다.
네트워크 애플리케이션은 상품라인을 구축하지만 재고는 줄여준다. 공간과 현금의 압박을 느끼는 소매상은 이 애플리케이션을 통해 추가 재고에 대한 약속이나 제한된 제품분류 중 하나만을 선택해야 하는 곤경을 피할 수 있다.
경영협력에 따른 비용은 파트너간 주고받는 관계에 따라 정해진다. 스캐처스는 EDI를 통해 신발 소매상의 사이트로부터 주문을 받으며 거래당 서비스 비용을 부담하고 있다.
*매출을 늘려주는 판매협력
대량의 온라인 판매와 온라인으로부터 영향받는 판매를 기대하고 있는 제조업체와 소매상은 또한 판매협력을 필요로 한다.
제품 데이터와 소비자선호도 통합은 판매증대의 가속도를 높여준다. 웹사이클러리닷컴(webcyclery.com)상의 ‘팀벅2의 백빌더(Timbuk2’s Bag Builder)’는 고객이 직접 메신저 쇼핑백을 구성할 수 있도록 했다. 이 프로그램을 도입해 이 회사는 높은 평균 판매가격이라는 결과를 얻었다.
확대관계관리(XRM : eXtended Relationship Management) 기술은 판매손실을 최소화해준다. 쇼핑객들의 방문을 실제 구매로 유인하기 위해 제조업체와 소매상은 다층 파트너를 조정하는 XRM 애플리케이션을 사용한다. 메이택닷컴(maytag.com)은 코머젠트를 이용해 쇼핑객이 브랜드 소스에서 제품을 구매하도록 했다. 이를 통해 메이택의 브랜드 소스를 통한 판매가 16배 늘어났으며 메이택의 브랜드 소스 사업에 대한 기여도는 60%로 늘어났다.
*교차채널 이익을 주는 협력
제조업체와 소매업체가 협력 노력을 배가할 때 그들은 고객의 모든 접점을 최대화할 수 있다.
고객 리스트의 조합과 최대화는 마케터들이 전망을 손쉽게 맞출 수 있도록 해준다. QVC는 새 프록터&갬블 제품을 선보일 때 제조업체의 인구통계 및 지리학 거래 데이터를 공유한다.
재고관리에서 고객 만족 성취에 이르기까지의 경영 동기화는 각 채널 고객의 기대를 충족시켜준다. 파운드의 재고관리 소프트웨어는 피니시라인 고객의 ‘14EE 마이키 에어조던’이 피니시라인 창고나 나이키타운 상점 어디에 있는지를 추적해준다.
싱크로니의 네트워크 지향 애플리케이션은 소니스타일닷컴과 베스트바이에서 고객이 주로 찾는 소니 제품의 완벽한 구매역사를 알려준다.
채널 파트너간 협력이 증가하고 벤더간의 경계가 불명확해지면서 상품은 더욱 고객화되고 기존 배타적 채널의 제품과 차별화될 것이다.
<정리=황도연기자 dyhwang@etnews.co.kr>