▲오늘의 고민
얼마 전 경영혁신 교육을 받은 Y사의 나 사장. 그 후, 회의 때마다 혁신의 중요성을 외치고 다녔다. 특별히 혁신 전문가도 모셔 임원들을 대상으로 교육도 시켰다. 하지만 그때만 반짝일 뿐, 곧 직원들 머리에서 ‘혁신’은 희미해지기만 한다. 어떻게 하면 직원들이 끊임없는 혁신 활동을 하게 만들 수 있을까?
▲오늘의 성공스토리
혁신이 중요하다는 말, 많이 들어보았을 것이다. 하지만 혁신이 지속적으로 일어나는 회사는 찾아보기 힘들다. 왜일까? 가장 큰 이유는, 기업의 뿌리인 직원에게까지 혁신 마인드가 뿌리 내리지 못했기 때문이다. 대부분의 회사에서는 최고경영자나 임원이 혁신을 주도하고, 일반 직원은 지시에 따라 실행하기 급급하다. 이렇다 보니 직원은 혁신의 진짜 중요성과 가치를 실감하기 어렵고 스스로 혁신을 하는 일도 적다.
세계적인 경영전략기업 스트라테고스의 창립자 피터 스카진스키는 ‘모든 부서와 직급에 혁신을 퍼뜨릴 수 있는 인프라를 만들라’고 조언한다. 이때 인프라를 만드는 방법 중 하나가 바로 ‘혁신 멘토’ 제도다. 혁신 멘토는 말 그대로 직원들이 혁신을 이룰 수 있도록 옆에서 도와주는 사람이다. 피터 스카진스키는 이 혁신 멘토를 적극적으로 키워내 조직 곳곳에 배치해야 한다고 주장한다. 구체적인 실행 방법을 사례로 알아보자.
미국 가전제품 제조회사 월풀. 1990년대 후반, 업계의 불황으로 어려움을 겪던 월풀은 혁신의 필요성을 느꼈다. 이때 이들이 선택한 방법이 바로 혁신 멘토 제도였다. 이들은 다양한 직급과 분야의 전체 직원에게 참가 신청을 받았다.
월풀의 혁신 멘토 교육은 총 9개월 동안 진행된다. 첫 3주간은 이론 교육으로, 기본적인 혁신 기술과 프로세스 등을 배운다. 그 다음, ‘혁신 프로젝트’라는 실습과정을 통해 실제 자신의 업무분야에서 시도해볼 만한 혁신을 기획하고 실행해 본다. 가령 한 참가자가 월풀의 서비스제도 혁신에 도전했다고 해보자. 참가자는 그동안 배운 이론과 기술 등을 활용해 먼저 월풀의 서비스 문제를 파악한다. 그리고 브레인 스토밍을 통해 혁신 아이디어를 얻고, 혁신 계획을 세워 실제로 적용해 본다. 이 실습이 끝난다고 바로 혁신 멘토가 되는 것은 아니다. 실습과정에서 구체적인 성과를 도출해 내야 월풀의 혁신 멘토로 공인 받을 수 있다. 이렇게 혁신 멘토가 된 직원들은 자신의 부서로 돌아가 다른 직원을 도와가며 혁신활동을 한다. 또 일부는 전문적으로 혁신 멘토를 길러내는 사내 혁신 컨설턴트의 길을 걷기도 한다.
혁신 멘토 제도를 실행한 후 월풀에서는 수천 명 이상의 혁신 멘토가 배출됐다. 조직에는 혁신이 끊이지 않았다. 정기적인 점검 서비스를 제공하는 ‘에코하우스 정수기’, 남자들을 위한 차고용 가전·가구라인 ‘글래디에이터’ 등 다양한 혁신이 일어났다. 월풀은 2010년 브라질 경제지 네고시오스 선정 세계 1위, 2011년 패스트컴퍼니 선정 소비자 제품 부문 5위의 혁신기업이 됐다.
포드에도 월풀 못지 않은 혁신 멘토 육성 프로그램이 있다. 바로 LEAD 프로그램이다. 1990년대 업계 경쟁이 치열해 지자 포드는 임원진을 중심으로 혁신 교육을 강화했다. 하지만 이렇게 해서는 회사 전체로 혁신을 퍼트리기 어렵다는 것을 깨달았다. 이에 포드는 약 3000명의 중간관리자를 대상으로 LEAD 프로그램을 운영했다. 참가자들에게 혁신의 기술과 프로세스 등을 교육하고, 자신의 분야를 어떻게 혁신할 수 있을지 계획을 세우게 했다. 그리고 실제로 계획을 실행하도록 했다. 그 결과, 참가자의 46%가 실제 성공적으로 혁신 아이디어를 실행했다. 덕분에 포드는 어려움을 극복했을 뿐만 아니라 2013년 패스트컴퍼니가 선정한 50대 혁신 기업으로 거듭났다.
▲비즈킷이 드리는 오늘의 아이디어
혹시 당신도 단 한 번의 외침으로 끝나버리는 혁신 때문에 고민인가. 월풀과 포드처럼 직원들을 혁신 멘토로 키워 조직 곳곳에 심어보자. 혁신을 퍼뜨리는 훌륭한 메신저가 될 것이다.
정리=이윤정 IGM 글로벌 비즈킷 컨텐츠제작본부 연구원