▲오늘의 고민
P사의 분기별 프로젝트 보고 현장. 중간보고 때만 해도 별 무리 없이 성공할 것 같다고 했던 프로젝트들이 죄다 죽을 쒔다. 10년 만에 처음으로 적자까지 나게 생긴 상황. 분명 일을 진행하면서 이런 저런 문제가 있었을 텐데 제대로 보고한 팀은 하나도 없었던 게 문제다. 실패 가능성을 알면서도 쉬쉬하는 직원들, 어떻게 관리해야 할까?
▲오늘의 성공스토리
실패학의 창시자인 하타무라 요타로 도쿄대 명예교수는 ‘실패는 감출수록 커지고 악화되지만 일단 드러내기 시작하면 성공과 창조를 가져온다’고 말했다. 즉, 어떤 일이 실패할 수도 있다는 걸 인정하고 이를 되도록 빨리 드러낼 줄 알아야 한다는 의미다. 하지만 상사에게 인정 받고 싶은 부하직원에게는 이 말이 어렵게 느껴질 것이다. ‘일이 잘 안 될 것 같다, 어려울 것 같다’는 보고를 했다가는 자신이 능력 없어 보일 수도 있기 때문. 그래서 끝까지 문제를 감추고 어떻게든 성공시켜보려 발버둥치게 된다.
미국 포드사의 전 CEO인 앨런 멀러리는 이런 직원들의 마음을 알아차렸다. 그래서 독특한 제도를 만들었는데 일명 ‘신호등 보고서’. 직원들이 프로젝트 보고서를 올릴 때, 주요 사안이 아무런 문제가 없으면 ‘녹색’, 실패할 조짐이 조금이라도 보이면 ‘노란색’, 100% 실패가 확실하면 ‘빨간색’으로 표시하게 했다. 이는 직원들이 실패 가능성을 자연스럽게 드러내게끔 하기 위한 장치다.
이 제도를 실시한 후, 첫 번째 회의가 열렸다. 직원들은 어떤 보고서를 들고 왔을까. 마치 약속이라도 한 것처럼, 전원이 녹색으로 표시된 보고서를 올렸다. 위기상황을 솔직하게 보고했다가 괜히 ‘무능한 사람’으로 낙인 찍힐까봐 두려웠기 때문. 이에 크게 실망한 멀러리는 직원들에게 “작년부터 수십억달러의 적자를 보고 있는데도 프로젝트에 아무런 문제가 없느냐”며 다그쳤다.
그리고 몇 주 후 열린 두 번째 회의. 드디어 노란색으로 표시된 보고서가 하나 올라 왔다. 어떤 한 직원이 신제품 개발 과정에서 안전상에 문제를 일으킬 수 있는 요인이 발견됐다며, 이 제품 출시를 늦춰야 한다는 내용을 올린 것. 순간, 회의장 분위기는 가라앉았고 직원들은 서로 눈치만 보며 숨죽이고 있었다. 바로 그때 멀러리는 자리에서 벌떡 일어나 박수를 치며 솔직하게 문제 상황을 보고한 직원을 칭찬해 주었다. 이 일이 있은 후로, 경영회의에는 점점 더 다양한 색깔의 보고서들이 올라왔다. 그리고 이들은 노란색, 빨간색 프로젝트의 실패 가능성을 놓고 함께 이야기를 나누며 해결책을 찾기 위해 머리를 모았다. 덕분에 포드는 이것들이 더 큰 실패로 이어지는 것을 막을 수 있었다.
멀러리가 영입된 이후, 포드는 파산 위협을 털고 적자기업에서 흑자기업으로 다시 태어날 수 있었다. 포드의 회장 빌 포드는 “멀러리는 CEO 명예의 전당에 오를 인물”이라고 극찬하기도 했다.
글로벌 제약회사 머크(Merck)도 직원들이 실패 가능성을 자연스럽게 드러내게 했다. 바로 ‘킬 피(Kill Fee)’라는 제도를 통해서다. 이는 성과가 나지 않을 가능성이 높은 프로젝트를 사실대로 보고하는 직원에게 스톡옵션을 주는 제도다. 왜 이렇게까지 했을까? 더 큰 비용이 들어가는 걸 막기 위해서다. 보통 제약회사는 새로운 제품 개발을 위해 엄청난 돈을 연구비로 투자하기 때문에 중간에 실패 가능성이 발견돼도 이미 들어간 비용이 아까워서 바로 포기하지 못하는 사례가 많다. 하지만 이렇게 프로젝트를 질질 끌다 보면 비용만 더 낭비하게 되는 최악의 상황이 발생하게 된다. 그래서 머크는 ’킬 피’ 제도로 직원들 사이에 자연스럽게 실패를 드러내는 문화를 만들어준 것이다. 2000년대 중반까지 적자에 허덕이던 머크는 이 제도를 통해 실패 가능성이 높은 프로젝트를 걸러냈고 2008년엔 흑자를 봤다. 이후 머크의 매출은 상승세를 탔고, 2013년 총매출은 무려 약 440억달러에 달했다.
▲오늘의 아이디어
혹시 당신도 실패 가능성을 말하기 두려워하는 직원들 때문에 고민하고 있는가? 이럴 땐 포드와 머크처럼 자연스럽게 실패 가능성을 드러내줄 장치를 만들어보자. 더는 예상치 못한 실패에 뒤통수 맞을 일은 없을 것이다.
정리=윤희정 IGM 글로벌 비즈킷 컨텐츠제작본부장