[데스크가 만났습니다]이병구 네패스 회장

사진=박지호기자 jihopress@etnews.com

아침마다 임직원이 함께 노래 부르는 회사가 있다. 소그룹이 모여 독서토론회를 열기도 한다. 직원이 서로 감사편지를 전하는 풍경도 심심찮게 볼 수 있다. 일하기도 바쁜 회사에서 취미활동하는 것 아니냐고 반문한다. 그런데 이 기업은 30년 가까이 지속 성장했다. 실적도 우상향 곡선을 그렸다. 연 매출 3000억원을 돌파했다.

반도체 패키지 전문회사 네패스. 창업주 이병구 회장은 이를 '4차원 경영'이라고 부른다. 최근 4차원 경영 경험을 담은 두 번째 경영 서적 '석세스 애티튜드-4차원 경영'도 출간했다.

네패스는 1990년 설립 이후 외환금융위기(IMF), 리먼브라더스 사태 등 굵직굵직한 위기를 4차원 경영으로 정면 돌파했다. 최근에는 인공지능 반도체를 국내 최초로 상용화해 주목받고 있다. 지난 28년간 지속성장한 네패스 비결은 무엇일까. 이 회장은 “기업이 데스밸리를 넘으려면 사람 마음을 움직이는 경영을 해야 한다”고 강조했다. 그를 만났다.

-최근 '4차원 경영'을 알리는 경영서적을 출간했던데.

▲LG반도체 다니다가 사업 시작한지 10년 정도 됐을 때 깨달았다. 인원이 몇 명 안 될 때는 몰랐는데 매출 100억원, 인원 100명을 넘으니까 경영이 단순히 기술 가지고 제품 만들어서 판매하고, 수익 내서 확장하는 게 아니라는 것을 처음 느꼈다.

사람이 회사에 많아지니 인사정책, 회사 비전 등 여러 가지가 필요한데 어떻게 해야 하는지 몰랐다. 무작정 서점에 가서 경영 관련 서적을 20권 넘게 샀다. 집에 와서 보니 경영 전략, 마케팅, 인사 등 전부 분야별로 돼 있었다. CEO가 알아야 될 것은 분야별로 깊숙이 아는 것보다 경영 전반이다. 지금도 중소기업이나 대기업 사장님이 저와 마찬가지로 경영 아웃라인을 고민하는 사람들이 많을 거다. 시대가 변하지만 기본은 그대로다.

4차 산업혁명 시대로 오면서 여러 기술이 나오고 있다. 옛날과 달리 굉장히 빠른 속도로 신기술이 나오는 추세다. 예전에는 느리게 왔다. 경영자가 이런 경영 환경 속에서 무엇을 가져가야 하나. 이런 관점에서 이 책을 쓰게 됐다.

-책 내용 중 공감하는 부분이 많다. 조그만 조직이라도 잘 돌아가려면 구성원 마음이 바뀌어야 된다고 생각을 했다.

▲책 내용을 요약하면 돈이 아니라 사람을 중심에 놓고 경영해야 한다는 것이다. 지금 경영은 돈 중심이다. 사람은 도구에 불과하다. 최고 경영자가 회사 경영 목표나 사업계획을 세우고 '성장을 얼마만큼 한다' 이렇게 정하면 돈 중심으로 간다. 그런 구조로 만들고 '사람을 중시한다' '사람을 어떻게 해야 한다' 이야기하면 허위에 불과하다.

가장 중요한 건 사람이다. 사람을 중심에 놓고 경영한다는 의미는 사람을 깊게 성장시키는 것이다. 사람을 성장시키면 사업 결과가 따라 올라온다. 그러면 기업 재무적 성과도 좋아진다. 지금은 순서가 잘못 됐다. 사람을 성장시키면 그 결과에 의해 사업에서 성과가 나고 재무적 증대가 따라오는 프로세스가 돼야 하는데 지금은 재무성과를 중심에 두고 사람을 도구로 본다. 경영자도 임직원도 겪고 있는 현실이다.

구체적으로 사람을 성장시키려면 마음에 중점을 둬야 한다. 보이지 않아도 사람의 모든 힘이 나오고 선과 악이 머무는 곳이 마음이다. 마음 경영을 잘하면 올바른 삶을 살고 선한 일을 한다.

마음을 구성하는 요소는 생각, 꿈(비전), 믿음, 말이다. 이 요소를 잘 관리하면 마음에서 나오는 강력한 긍정 에너지로 환경과 운명을 극복할 수 있다. 예를 들어 감사하는 마음을 갖는 것이다. 결론적으로 사업성과가 일어나고 돈이 따른다. 이게 내가 얘기하는 마음 경영 핵심이다.

사업에서 사람을 깊게 성장시키려면 자기가 하는 일을 통해 일의 맛을 느끼게 해줘야 한다. 일 맛을 못 느끼면 회사에 기여하기 어렵고, 본인도 재미가 없다. 맛을 느끼려면 깊숙하게 들어가서 열정을 가져야 한다. 그러려면 회사 분위기 자체가 자기가 하는 일에 대해서 의미를 찾고 미래 영향을 염두에 두도록 같이 따라줘야 한다. 직원이 자기가 하는 일이 사회와 고객에게 어떤 영향을 주는지 잘 인식해야 한다.

회사는 직원이 실패 위험을 무릅쓰고 도전하도록 장려해야 한다. 직원이 '리스크 테이킹(Risk Taking)'을 해야 한다. 기업에서 사업하다 이 재료를 한 번 바꿔야겠다는 생각이 들어도 잘 안 바꾼다. 재료를 바꿔서 성능을 향상시키고 비용도 절감해야 하지만 리스크 때문에 주저한다. 실패했을 때 회사가 벌을 주면 안 된다. 원래 실패를 통해서 배운다. 실패를 통해서 성장한다. 회사 기업 문화가 중요하다.

-기업문화가 정착하기까지 시행착오가 많았을 것 같다.

▲기업문화를 바꾸기 시작한 지 13년 정도 됐다. 지난번에 낸 '경영은 관계다'라는 책과 이번에 낸 책을 우리 회사 임직원이 다 읽었다. 챕터를 읽고 서로 토론을 했다. 느낀 점을 공유했다. 책을 통해 임직원이 나와 생각이 가까워지는 것을 느낀다. 우리 회사 임직원과 같은 생각을 하게 하는 데 책이 최고다. 1년에 50권 정도를 읽는다. 출장이 잦은데 비행기 안에서 읽는다.

기업문화와 사업성과가 꼭 일치한다고 보면 안 된다. 사업성과는 좋아지거나 나빠질 수 있다.기업 문화를 만들면 회사가 장수할 수 있다. 성과가 안 나올 때 고꾸라지지 않는 것은 기업문화가 받쳐주기 때문이다. 4차 산업혁명으로 사업 환경이 매우 빠르게 변화하는 지금은 기업문화가 더 중요하다. 사람 중심으로 빠르게 변화하지 않으면 힘들어진다. 사업 중심으로 하면 금세 없어진다. 사람이 성장하면 다 해결할 수 있다.

-4차원 경영에 대한 직원 속내를 알아봐야 할 것 같다. 명상도 하고 노래도 부르고 감사편지도 쓰는데 귀찮게 생각하지는 않나.

▲회사는 기본적으로 성과가 나야 한다. 우리가 일을 혼자 하는 게 아니라 같이 해야 한다. 같이 할 때 가장 중요한 키가 말이다. 언어는 소통의 기본이지만 한계가 있다. 전달하는 과정에서 조금씩 달라진다. 마음에 있는 걸 아무리 표현해도 잘 전달이 안 된다. 언어 한계를 보완해주는 게 소리다. 새가 날아갈 때 질서정연하게 이동한다. 소리를 지르면 거기 맞춰서 이동한다. 사람의 소리가 노래다. 같이 모여서 노래를 부르면 그 사람들끼리 소통할 때 언어 한계를 굉장히 많이 극복하게 해준다.

노래를 부르면 우리 마음 상태가 긍정적으로 업그레이드된다. 화날 때 노래방 가면 기분이 풀리지 않나. 아침에 출근할 때 각자 마음 레벨이 다른 사람이 들어온다. 노래로 마음 상태를 끌어올리고 일을 시작한다. 회의 때도 마찬가지다. 'You raise me up' 후렴을 두 번 부른다. 회의하는 사람 마음 상태가 전부 다르다. 회의에 집중하려면 어느 정도 같아야 한다. 그래야 회의에 집중한다. 외국 고객이 회사를 방문했다가 여기저기서 들리는 노래 소리에 놀라기도 한다.

마음경영을 그렇게 하면 사람들이 수동이 아니라 능동적으로 하기 때문에 굉장히 활발하게 움직인다. 우리 회사는 음악 경영을 하기 때문에 임직원들이 굉장히 큰 자부심이 생겼다. 음악과 함께 회사생활을 한다. 이벤트성으로 한 번 부르는 게 아니라 만나면 부른다. 지휘자 1명, 피아노 연주자 1명씩 외부에서 초빙해 사업장마다 들어가도록 했다.

-이런 경영이 사업성과로 이어졌나.

▲사업한지 28년이나 됐다. 기술력, 신기술에 대해서는 누구한테도 안 뒤진다. 예를 들어 처음으로 범핑사업, 케미컬 사업 시작했지만 어드밴스드 패키징에서 팬아웃을 최초로 상용화했다. 팬아웃이 지금 10년 됐는데 이 물량이 엄청나다. 자율자동차에서 가장 중요한 센서를 팬아웃으로 양산 중이다. 물량이 늘어서 올해 증설한다.

-대기업보다 먼저 팬아웃이나 패널레벨패키지(PLP) 먼저 할 정도로 독창적이고 기술력 끌어올리는 게 우수 인재가 많아서 그런 게 아니라 회사 경영에 따른 성과인가.

▲그렇게 하다보니 그런 기회가 오는 것이다. 우리가 준비돼 있으면 그런 기회가 온다. 기회가 와도 회사가 받을 준비가 안 돼 있으면 할 수가 없다. 회사의 기본은 기술이 있고 없고가 아니라 회사의 여러 상황이 그런 걸 흡수할 수 있는 능력이 있으면 그런 기회가 오고 받아들일 수 있다.

-뉴로모픽칩도 새로운 성장동력으로 밀고 있는 것 같다.

▲그런 것을 우리가 먼저 했다. 이제 대기업도 자체에서 하고 있다.

-뉴로모픽칩을 하면 세트업체가 고객이 된다. 영업 마케팅에 대해 역량을 쏟아야할 것 같다.

▲우리 회사 영업인력이 많다. 영업 마케팅 인원이 50명 정도 된다. 뉴로모픽 하면서 이제 우리회사가 어드밴스드 패키징 회사에서 인공지능(AI) 회사로 바뀐다. 그래서 자꾸 지금 패키징 회사라 하는데 사실은 웨이퍼 회사다. 웨이퍼를 핸들링하니까.

AI라는 게 AI 칩만 만드는 게 아니라 칩이 작동하는 보드를 만들어야 한다. 그러려면 우리가 가진 팬아웃을 이용해서 보드를 만들든지, SiP(시스템인패키지)를 만든다든가 해서 간소화를 할 수 있으니까 되게 좋다. AI 칩을 USB로 만들었다. 바로 꼽아서 교육시키고 하는 거다. 그런 기술이 있으니까 큰 보드가 작은 USB크기로 된다.

-AI 쪽 매출 성과는.

▲지금 굉장히 큰 이야기가 왔다 갔다 하고 있다. 국내도 그렇지만 해외에서 큰 비즈니스가 많이 진행되고 있다. 예를 들면 AI가 가장 많이 활용되는 게 엣지컴퓨팅이다. IoT 관련 센서가 현장 데이터를 입수해서 전부 다 보낸다. 서버 용량이 아주 커야한다. 서버에서 필요한 부분을 다 추출해야한다. 복잡하고 시간이 많이 걸린다. 엣지컴퓨터는 현장에서 AI가 판단한다. 이 정보가 필요한지 아닌지 선별해 보낸다. 필요한 것만 보내서 저장시키니까 서버 이런 게 확 줄어든다. 분류도 금새금새 된다. 예를 들면 보안관련 카메라, CCTV가 사진 찍는데 희미하게 보여서 자동차 번호판도 잘 안 읽히고 사고 나도 식별이 어려운 경우가 있다. 이걸 HD카메라로 바꾸면 정보량이 굉장히 많아진다. 이것을 받아들이는 서버 용량도 엄청 커진다. HD카메라와 우리 AI칩과 연결시키면 현장에서 필요한 부분만 선별해서 보낸다. 각 부처와 그런 논의를 많이 하고 있다. 머지 않아 가시적 성과가 나올 것이다.

-올해 초에 네패스 신소재 매각 이유도 이런 쪽에 투자하기 위한 것인가.

▲그렇다. 이런 쪽에 투자하기 위해서 내린 결정이다.

-제조업에서 중국이 빠르게 추격하고 있다. 반도체도 얼마 안 남았다고 하는데, 네패스도 그런 위협 직면해있지 않나.

▲10년 전에도 턱 밑까지 따라왔다고 그랬다. 너무 호들갑 떠니까 시장에서 투자자가 빠지고 디스카운트 돼 있다. 중국이 따라오면 따라오는 거다. 그건 자연현상이다. 시간이 자꾸 다 됐다, 다 됐다하는데 3년 후에도 똑같은 얘기를 할 거다. 반도체는 우리가 지금 상태로 오기까지 40년이 걸렸다. 삼성전자가 메모리 시작한지 40년이다. 아무리 빨라야 그 이상 할 수가 없다. 수율 문제 등 여러가지가 있기 때문에 그렇게 빨리 안 된다. LCD 같이 단순 공정은 사람 몇백명 가면 되지만 반도체는 복잡해서 몇백명 가지고 절대 안 된다.

제일 중요한 게 인력이다. 장비는 돈으로 사면 되는데 인력 수급이 제일 문제다. SK하이닉스도 그렇고 국내에서 인력수급이 제일 문제다. 재료업체, 장비업체 이런 사람들이 중국이 투자한다고 했을 때 충분하게 공급할 수 있는 용량이 없다. 재료업체들이 지금 투자 많이 받고 있는데, 일본은 벌써 제료업체가 정리가 돼서 하이엔드 관련 몇 가지만 하고 나머진 잘 안한다. 나머지는 한국에서 하는데 한국 재료업체가 당장 그 수요를 다 댈 수 있나. 기본적으로 생태계가 완성이 돼야 하는데 중국은 그런 생태계가 없다.

내가 보는 관점은 중국이 우리 반도체 쪽을 넘보려면 한참 멀었다. 초격차라는 말이 맞다. 언젠가는 따라오겠지만 시간이 상당히 걸릴 것이다. 됐다손 치더라도 경쟁력에서 삼성전자나 SK하이닉스는 벌써 설비투자 감각상각을 끝냈기 때문에 경쟁력이 훨씬 높을 것이다. 한참 동안 갈 거라고 본다. 너무 우리 기술을 얕잡아보고 가치 없이 만드는 것이 아쉽다.

-중국이 LCD를 바로 따라온 데에는 정부가 너무 개입해서 경쟁사에 기술이 넘어간 측면이 있다. 그렇게 정부가 너무 개입하는 것도 문제 아닌가.

▲지금 우리가 해야하는 것은 중국에 대해서 정확하게 인식하는 게 필요하다. 중국 정부의 거시적이고 장기적인 반도체 정책을 알아야 한다. 거기에 맞춰서 우리 업체가 어떻게 해야할 것인지 전문가들이 파악하는 것이 선결돼야 한다.

중국에 맞서려면 삼성전자나 SK하이닉스 두 기업만으로는 힘들다. 국내에 생태계가 있다. 이 생태계 전체가 같이 있어야 경쟁력이 된다. 서플라이체인에 제조업체, 장비업체, 관련 업체들이 있는데 이 업체하고 같이 대응해야 한다.

대기업과 정부 역할도 크다. 정부는 인력 양성에 힘써야 한다. 강력한 교육정책으로 지원해야 한다. 규제는 확 풀어야 한다. 대기업도 테스트베드 오픈해서 장비, 재료업체가 빨리 실험해보도록 해야 한다. 그런 게 있어야 우리 재료업체에 힘을 실어줄 수 있다. 중소 재료업체가 자체 개발해서 테스트까지 마치려면 하세월이다.

우리는 공장이 있으니까 빨리 개발하지 않나. 범국가적으로 정부차원에서 지원하고, 대기업이 해야할 역할을 하고, 관련된 중소중견기업이 힘을 모아 클러스터를 만들어 앞으로 중국에 대응해야 한다. 그런 개념 없이 하면 국내 있는 알짜배기 기술이 아무 개념 없이 넘어가게 된다.

-네패스를 통해 이루고 싶은 최종적인 꿈이 무엇인가.

▲우리 회사가 글로벌 탑 티어를 유지하겠다는 게 꿈이다. 우리 임직원이 어디가도 네패스라고 하면 다 알도록 하는 게 꿈이다. 특히 AI 분야에서는 독보적인 기업이 되고 싶다. 네패스 하면 AI 칩에서는 세계적으로 앞서가는 회사로 키우고 싶다. 이미 미국가면 우리 회사 모르는 사람이 없다. 10년 전만 하더라도 어떤 회사인지 모르는 경우가 많았다.

◆이병구 네패스 회장은

1946년생이다. 1978년 LG반도체에 입사해 12년간 반도체 사업 경험을 쌓았다. 1991년 LG반도체 생산기술센터장을 내려놓고 네패스를 창업했다. 회사 설립 초기 반도체와 디스플레이용 현상액, 감광액을 상용화하며 성장 발판을 구축했다. 네패스가 전자 재료를 국산화하자 수입 의존도가 크게 줄어들었고, 수출까지 했다. 네패스는 이 같은 성과를 인정받아 1996년 1000만달러 수출탑, 1998년 산업자원부장관이 수여하는 벤처기업대상을 수상했다. 2000년대 초반에 반도체 패키징 작업 일부인 범핑 사업에 뛰어들었다. 본격 성장기도 이때 시작됐고 지속가능한 체제를 구축했다. 수상 이력도 화려하다. 윤리경영대상 투명경영부문 대상, 은탑산업훈장, 전자부품기술대상, 창업기업인상, 대중소기업협력대상, 한중경영대상 특별상, 인간경영대상 인재경영부문 대상 등 일일이 다 나열하기 힘들 정도다. 이화여자대학교 경영대학 겸임교수, 충북경제포럼 회장도 역임하고 있다.

대담=장지영 미래산업부장

정리=

한주엽 반도체 전문기자 powerusr@etnews.com, 오대석기자 ods@etnews.com

사진=

한주엽 반도체 전문기자 powerusr@etnews.com, 오대석기자 ods@etnews.com