‘인재전쟁(The War For Talent)’이다. 기업들이 핵심인재 확보와 관리에 많은 투자를 한다. 또 이탈을 막기 위해 사이닝 보너스와 특별 보너스, 스톡 옵션 등 다양한 인센티브 제도를 도입, 운용한다.
그만큼 핵심인재가 희소성이 높고, 기업 성과 창출에 중요한 역할을 한다는 방증이기도 하다. 그런데 많은 기업이 핵심인재 정의를 동일한 기준을 적용하는 게 문제다. 천편일률적으로 해외에서 우수한 학력이나 국내 최고의 학력을 갖춰야 한다는 인식이 내재됐다.
IT기업의 성공은 외국어 능력이 뛰어나고 고학력을 갖춘 인재에 의해 보장되는 게 아니다. 애플(Apple)과 구글(Google) 등 성공한 글로벌 기업은 사무공간의 혁신과 탄력적 근무시간, 일하는 방식에서 기존의 틀을 깨고 최고의 성과를 창출한다. 이를 현 인재상으로 설명하기에 다소 어려움이 있다. 환경 변화에 따른 인재에 대한 새로운 정의 및 관리방법을 재인식할 필요가 있다.
IT기업이 지속성장하기 위해 핵심인재에 대한 인식을 전환하고 관리를 강화하기 위한 세 방안을 짚어 본다. 첫째, IT기업에 적합한 핵심인재의 정의를 확립해야 한다. 핵심인재를 우수 학력을 보유한 인재로 오인한다. 하지만 기업 특성에 따라 필요한 역량이 상이해 더 이상 단편적인 지표로 가늠할 수 없다. 진정으로 회사가 추구할 가치를 고민할 수 있는 사람으로 정의를 명확히 하는 게 필요하다. IT기업엔 선견지명(先見之明)을 갖고 기업 혹은 부서가 추구하는 사업 방향성을 맞춰 선도할 인재가 중요하다. 폭넓은 지식과 제 분야에 대한 전문가적 역량 및 사업 성공에 대한 강한 근성을 갖춘 인재야말로 핵심인재로서 역할을 할 것이다.
둘째, 다양한 유형의 핵심인재를 수용할 조직문화를 만들어야 한다. 그동안 기업은 개인 능력은 탁월하고 조직문화와 배치되지 않는 인재를 선호했다. 1등만이 기억되고 살아남는 시대에서 기존의 인재상은 오히려 장애물이 될 가능성이 있다. 특히, IT기업은 가격우위 전략보다 차별화 전략을 통해 상품의 가치를 높이는 것이 중요하다. 창의적이며 개성 있는 인재의 역할이 매우 중요하다. 이제 더 이상 오늘의 인재가 내일의 인재라는 법이 없다. 기업은 개성 있는 인재가 조직과 화학적 결합을 이룰 수 있는 소통과 협력의 문화를 조성해야 한다. 다시 말해, 인재가 창의적인 역량을 직무의 특성에 맞게 펼칠 기회를 제공하는 것도 기업의 핵심 경쟁력임이 분명하다.
셋째, 차별화한 교육을 강화하자. 과거 기업은 교육을 기업에 들어오기 전에 끝내야 하는 자격 요건으로 생각하고 투자에 인색했다. 최근에 인식 변화가 이뤄져 임직원 교육 투자를 시작하고 확대하고 있지만 대부분 경력개발계획(CDP:Career Development Program)에 따라 비슷한 교육을 하는 것이 현실이다. 인재의 잠재적 능력을 끌어내기에는 부족함이 있다. 기존 경력개발계획(CDP)에 개인주도 형태인 자기개발계획(Individual Development Program)을 적극 적용할 필요가 있다. 개인의 다양성을 수용하고 창의적 인재를 양성하려면 획일적 교육보다 개인이 설계하고 스스로 능력을 향상시킬 교육이 필요하다.
변화를 야기하면 리더가 되고 변화를 받아들이면 생존자가 되지만, 변화를 거부하면 죽음을 맞이하게 된다는 말이 있다. 다소 과격해 보이는 말이지만 지금 기업 환경을 가장 명확히 표현하는 말이 아닐까 생각된다. 세상은 변화하고 기업에 더욱 많은 역할을 기대한다. 시대의 요구에 부합하기 위한 기업 변화는 책임이자 의무임을 명심하고 핵심인재에 대한 정의와 관리를 재검토 할 시기다.
오경수 롯데정보통신 대표 oks6012@lotte.net
