▲오늘의 고민
1990년대 초, 미국 자전거 판매점은 대형유통체인 W마트와 경쟁에서 밀려 고객을 뺏기게 됐다. W마트가 무려 60달러나 저렴한 자전거를 선보였기 때문이다. 가격 벽에 부딪힌 J자전거 매장에도 단골 발길이 뚝 끊어졌는데…. 떠나가는 고객을 붙잡고 고객이 J매장을 계속 찾게 하려면 어떻게 해야 할까?
▲오늘의 성공스토리
수잔 피스크 프린스턴대 심리학 교수는 “고객이 우리 회사에 충성하기를 원한다면 회사가 먼저 고객에게 충성심을 보여야 한다”고 말한다. 회사가 고객을 얼마나 소중하게 생각하는지를 확실히 보여줘야 한다는 것이다. 실제로 고객에게 꾸준히 사랑 받는 회사는 자신보다 고객 이익을 우선시한다는 공통점이 있다. 말로만 ‘고객중심’을 외치는 게 아니라 고객에게 실질적인 이익을 주며 신뢰를 쌓는 것이다.
미국 자전거 판매점 제인사이클은 작은 규모 매장이지만 단골 고객 덕분에 꾸준히 성장해왔다. 하지만 이들에게도 엄청난 위기가 있었다. ‘오늘의 고민’ 속 상황은 바로 제인사이클 이야기다. 싼 가격으로 승부를 거는 월마트가 들어서자 고객이 확 줄어들고 특히 매출 50% 이상을 차지했던 어린이용 자전거 판매가 뚝뚝 떨어졌다. CEO 크리스 제인은 이걸 지켜보고만 있을 수는 없었다. 그래서 고객조사를 실시해 제인사이클 매장을 찾는 고객에게 실질적으로 어떤 이익을 줄 수 있는지 알아내고 이를 위한 제도를 만들어 실행하기로 했다.
우선 그는 고객조사에서 단골고객은 어린 자녀를 둔 부모라는 것을 알게 됐다. 그리고 매장에 자주 방문하는 고객과 이야기를 나누면서 그들이 어린이용 자전거를 사러 올 때 가격이 싼 제품을 선호한다는 것도 알게 됐다. 아이가 성장할 때마다 몸에 맞는 자전거를 사줘야 하는데 매번 많은 돈을 지출하기는 어려웠던 것이다. 하지만 제인이 생각했을 때 자전거 한 대당 가격을 낮추는 것에는 한계가 있었다. 그래서 다른 방식으로 고객에게 이익이 될 만한 게 없는지 계속 고민했다. 이때, 한 매장 매니저가 보상 판매를 실시하자는 의견을 냈다. 아이에게 작아진 자전거를 매장에 가져오면 사이즈가 큰 자전거를 차액만 받고 판매하는 방식이다. 가령, 129달러의 12인치 자전거를 가져오는 고객에게 329달러의 16인치 자전거를 200달러에 파는 것이다. 제인사이클로서는 단기적으로 이익이 거의 안 남는 제도였다. 하지만 제인은 고객에게 실질적으로 이익을 주고 제인사이클을 신뢰하는 평생고객을 얻고자 이 제도를 도입했다.
결과는 어땠을까. 제인사이클은 보상 판매를 시작한 후 어린이용 자전거 매출이 급격히 증가했다. 한 명당 약 1만2500달러를 지출하는 평생고객을 계속 늘려가며 탄탄하게 성장하게 됐다.
국내 아웃도어 브랜드 트렉스타도 고객 이익을 먼저 생각해 성공을 거두었다. 전형적인 제조업체였던 트렉스타는 판매업까지 사업을 확장하면서 ‘한번 고객을 단골 고객으로 만들겠다’는 목표를 세웠다. 그래서 고객조사를 실시해 고객에게 이익을 제공할 부분을 찾아냈다. 여기서 오래된 등산화를 소중히 여기는 사람이 많다는 걸 알게 됐다. 새 등산화를 선물 받아도 낡은 등산화를 계속 고수하는 사람이 많았던 것이다. 그래서 이들을 위해 무료로 등산화 밑창을 갈아주는 AS를 1995년도에 업계 최초로 시행했다. 처음엔 영업 부서의 거센 반발에 부딪혔다. 하지만 이 제도 덕분에 고객 만족도가 높아졌고 수선을 맡기기 위해 매장을 찾았다가 등산 가방이나 옷을 사가는 고객이 늘어서 오히려 더 큰 추가 수익을 얻었다. 지금도 찾아가는 현장 AS를 하며 고객에게 이익을 주고 있다. 덕분에 트렉스타는 12년 연속 한국서비스품질 우수기업으로 선정됐다. 아웃도어 시장 성장률이 하락세를 겪고 있는 상황에서도 매년 10%가 넘는 매출 신장률을 보이고 있다.
▲오늘의 아이디어
고객 충성도를 높이는 게 너무 어려운가. 그렇다면 제인사이클과 트렉스타처럼 고객조사를 실시해 고객에게 이익을 줄 수 있는 점을 파악하고, 고객에게 이익이 되는 제도와 활동을 실행해 보자. 우리 회사가 보인 충성심에 고객이 마음을 열고 평생을 거래하는 동반자가 될 것이다.
정리=박보경 IGM 글로벌 비즈킷 컨텐츠제작본부 주임연구원